چرا شرکت‌های ایرانی اغلب در مدیریت بحران شکست می‌خورند! (بررسی موردی ایرانی‌ها و خارجی‌ها!)

روابط عمومی
⏱زمان مطالعه: 31 دقیقه

بحران مدیریت در مدیریت بحران

مطلبی که در ادامه می‌خوانید مربوط به نقش روابط عمومی در مدیریت و کنترل بحران‌های پیش آمده برای اشخاص و سازمان‌هاست. در این نوشته از ارائه تئوری‌های کلی و صحبت‌های تکراری پرهیز شده و سعی نگارنده بر این است که مطالب تا جای ممکن عملی، ملموس، قابل اجرا و همراه با مثال‌ باشد.

چرا روابط عمومی‌ شرکت‌های داخلی معمولاً بحران را وخیم‌تر می‌کنند

پیش از ورود به بحث مدیریت بحران و شیوه‌ها و تکنیک‌های آن، در ابتدا به چند مشکل زیرساختی اشاره می‌کنم که جلوگیری از آن‌ها برای هر شرکتی ضرروی است، چه بسا که در بیشتر مواقع خود این مشکلات سرچشمه بحران‌ها هستند.

استخدام نیروی اشتباه

 آیا یک فوتبالیست خوب می‌تواند مربی خوبی باشد؟ بله، در صورتی که پس از دوران فوتبال حرفه‌ای دوره‌های مربی‌گری حرفه‌ای را هم گذرانده باشد. این دو حرفه، یعنی فوتبالیست و مربی فوتبال، دو زمینه حرفه‌ای کاملاً مجزا هستند، یعنی شما نمی‌توانید بدون هیچ آموزشی بلافاصله از یک فوتبالیست حرفه‌ای به یک مربی تبدیل شوید. اما جالب است بدانید که در بسیاری از شرکت‌های ایرانی، مدیران روابط عمومی یا خبرنگار و از اهالی رسانه هستند یا متخصص تولید محتوا یا متخصص بعضی رشته‌های بی‌ربط دیگر. شرکت‌ها باید توجه کنند که روابط عمومی و خبرنگاری دو تخصص کاملا جدا هستند. به زبانی دیگر یک خبرنگار می‌تواند متخصص روابط عمومی باشد؛ ولی باید مانند هر فرد عادی دیگر در این حوزه آموزش ببیند. این موضوع مانند این است که برای مثال مدیر شبکه‌های اجتماعی آمازون در یک شب و بدون آموزش و تجربه به سمت مدیر مارکتینگ آمازون ارتقا پیدا کند! در هر دو مورد نتیجه به یک میزان فاجعه بار خواهد بود. چنانچه یک مهندس مکانیک در نقش یک دکتر دارو تجویز کند، اگر بیمار را نکشد، قطعاً حال او را بدتر می‌کند.

آموزش‌های بسیار ضعیف، بی‌ربط و غیر کاربردی

 علاقه‌مندان به حوزه روابط عمومی باید از روش‌های مختلفی چون مطالعه منابع آموزشی زبان اصلی، مطالعه و تسلط نسبی بر رشته‌های مرتبط مانند روانشناسی و جامعه شناسی، بررسی فعالیت‌ها و کمپین‌های روابط عمومی شرکت‌های بزرگ و کوچک دنیا، به کارگیری ابزار و تکنولوژی‌های روز دنیا و آزمون و خطا و تجربه و … به یک متخصص قابل اعتماد تبدیل شوند. زیرا که در حال حاضر آموزش‌های دانشگاهی در این زمینه ضعیف و غیر کاربردی است و بعضا گمراه کننده.

نگاه فانتزی و نازل شرکت‌ها به بخش روابط عمومی

 شرکت‌های داخلی اپراتور استخدام می‌کنند، نه یک مدیر و استراتژیست. روابط عمومی برگزاری کنفرانس خبری، ارتباط با رسانه نیست. تمام موارد گفته شده یک سری کارهای اپراتوری بوده و بخش کوچکی از ابزار بعضاً تاریخ گذشته روابط عمومی محسوب می‌شوند. مدیریت روابط عمومی بحثی بسیار کلان‌تر و در لایه‌های بالادستی، همسو با دیگر اهداف برند از جمله اهداف بازاریابی و… است. متأسفانه در اکثر موارد در شرکت‌های ایرانی، مدیران روابط عمومی در نقش یک اپراتور و در نازل‌ترین سطح صرفاً وظیفه نگارش اوامر مدیران مختلف و انتشار آن در رسانه‌های معمولاً سنتی را دارند. در صورتی که حتی در همین بخش هم قضیه کاملاً برعکس است و این مدیر روابط عمومی است که تعیین می‌کند؛ سایر مدیران چه بگویند و چه نگویند و در کجا بگویند، نه اینکه خود مدیران تصمیم بگیرند و طبق میل خودشان رفتار کنند. شاید شما داروی پزشک را دوست نداشته باشید اما باید دقیقاً همان دارو را مصرف کنید و در این مورد اختیاری ندارید. شاید شما داروی پزشک را دوست نداشته باشید اما باید دقیقاً همان دارو را مصرف کنید و در این مورد اختیاری ندارید.

درباره مدیریت بحران

با هیچ کتاب، علم آکادمیک و قوانین صلب و ثابتی نمی‌شود یک بحران را مدیریت کرد. بحران یک پروسه سیال و متغیر است. به این صورت که اگر راه‌حلی برای امروز تاثیرگذار باشد، ممکن است 24 ساعت دیگر کاملاً بی‌تأثیر بوده یا حتی اثر منفی داشته باشد. شیوه مدیریت یک بحران به فاکتورهای زیادی بستگی دارد، از جمله:

  • سرآغاز بحران کجاست؟
  • موضوع بحران ساز چیست؟
  • بحران در چه مرحله‌ای است؟
  • در چه زمان و تاریخی رخ داده است؟
  • شدت و وسعت بحران تا چه اندازه است؟
  • ذینفعان شامل چه کسانی می‌شود؟
  • ذینفعان تحت‌تأثیر از چه کشور یا استانی هستند؟
  • بحران پیش آمده مربوط به چه سازمان یا شخصی است؟
  • دارایی مادی و معنوی (مانند شهرت برند) سازمان را تا چه حد تحت الشعاع قرار داده است؟

به همین دلیل شخص یا تیمی که مدیریت بحران را بر عهده می‌گیرد، باید دارای هوش ارتباطی بالا، تجربه و دانش اجتماعی کافی و ذهن استراتژیست بوده و به قواعد بازی مسلط باشد. با توجه به انعطاف پذیری شرایط بحرانی نمی‌توان در یک مقاله ساده، انواع شیوه‌های مدیریتی را تشریح یا برای آن قوانین یکسانی وضع کرد؛ اما در ادامه برخی قواعد کلی که در زمان بحران یا پیش از آن می‌تواند به شما کمک کند را به صورت موردی و ترجیحاً با مثال ذکر کرده و توضیح می‌دهم. همین موارد ساده اگر به درستی رعایت شوند بسیاری از مشکلات شرکت‌ها حل خواهد شد.

پلن پیش بحران داشته باشید

زمان در بحث مدیریت بحران بسیار حیاتی است، لذا آماده کردن برخی متریال از قبل و صرفه جویی در زمان می‌تواند شرایط را به خوبی به نفع شما تغییر دهد. پلن پیش بحران، موضوعی است که شرکت‌ها یا سازمان‌های کمی حتی در خارج از ایران انجام می‌دهند، هر شرکتی بسیاری از بحران‌های احتمالی را می‌تواند پیش بینی کند و برای آن آماده باشد. اما چطور؟

بررسی تجارب دیگران

در ابتدا بررسی کنید، شرکت شما بیشتر پتانسیل چه سبک بحران‌هایی را دارد. یکی از این راه‌ها بررسی بحران‌ شرکت‌های مشابه یا شرکت‌های پیشرو و آماده شدن برای آن‌ها است. برای مثال بحران آزار و اذیت مسافر اسنپ و اخیراً تپسی کاملاً قابل پیشبینی بود و تاکسی اینترنتی مشابه آن‌ها مانند UBER پیش‌تر این نوع بحران‌ را از سر گذرانده بود. یا فست فودهای زنجیره‌ای برای پیشبینی بحران احتمالی می‌توانند از تجارب KFC و McDonald استفاده کرده و شرکت‌های دارویی و پزشکی هم می‌توانند از تجارب Johnson & Johnson و …بهره ببرند. یا جالب است بدانید بحران آزار و اذیت جنسی که اخیرا دیجیکالا با آن روبرو شد را حدود 3 سال پیش برای UBER هم اتفاق افتاده بود.

گوش به زنگ بودن

 راه حل دوم رصد فضای رسانه‌ای و دریافت هشدارهای احتمالی مبنی بر درگیری با یک بحران است. برای مثال در داستان اخیر دیجی‌کالا، حداقل از 10 روز قبل موجی شکل گرفته بود که پیش‌بینی می‌شد به زودی دامن‌گیر بسیاری از شرکت‌ها و اشخاص مهم خواهد شد و این موج دومینو وار در حال پیشروی بود. شرکت بزرگی که ویترین اکوسیستم استارتاپی به شمار می‌آید و از وضعیت داخلی خود آگاه است، باید از قبل برای این موضوع آماده باشد و زمان را از دست ندهد؛ زیرا که احتمال وقوع بحران در این شرکت نسبت به یک سیستم گمنام بیشتر است.

اما چه چیزهایی را باید از قبل آماده کرد؟

متن مورد نیاز

در زمان بحرانی شما باید با مخاطب خود صحبت کنید و حتما می‌دانید که انتخاب واژگان مناسب برای بیانیه متنی یا ویدئو یا کنفرانس خبری زمان کمی نمی‌برد. اما با پیش‌بینی از قبل شما می‌توانید برای هر سطحی از شدت بحران احتمالی، متون مختلفی آماده کرده و صرفاً جای بعضی از جملات و کلمات که باید دقیق باشند را مانند اسم، جزئیات اتفاق، زمان و … خالی بگذارید. به این ترتیب حتی اگر دقیقاً از همان متن هم استفاده نکنید، چون چهار چوب کلی و واژگان کلیدی تأثیرگذار از قبل آماده شده، لذا زمان آماده سازی متن بسیار کوتاه‌تر خواهد شد. بهتر است که این متن‌های آماده حداقل هر ۳ ماه یک بار به تناسب شرایط روز بازبینی و بازنگری شوند. در نظر داشته باشید که نوشتن بیانیه اصول روانی خاصی دارد که در ادامه آن را توضیح می‌دهیم.

سخنگو

 گزینه بعدی انتخاب و آموزش یک یا چند نفر برای حضور احتمالی جلوی دوربین است. معمولاً در زمان بحران و فشار ناشی از آن، مدیران دستپاچه می‌شوند و زمان مناسبی برای تمرین نیست. (دلیل بسیاری از اشتباهات فاحش همین دستپاچگی است). از همین رو بهتر است پیش از وقوع هر بحرانی حداقل یک نفر در شرکت به عنوان سخنگو آموزش سوال و جواب رسانه‌ای یا پرزنت ویدئویی دیده و از قبل آماده باشد. شخصی که علاوه بر سمت قابل قبول در شرکت، ترجیحاً ویژگی‌های مناسب شخصیتی مانند خونسردی، هوشمندی، قدرت کلام و مواردی از این دست هم داشته باشد. اگر بتوانید چند نفر را در بخش‌های مختلف آموزش دهید، نتیجه بهتری خواهید گرفت اما تجربه ثابت کرده که شرکت‌ها در این فرآیند تنبلی و سستی می‌کنند، پس همان یک نفر را هم اگر آماده کنید، کار بزرگی کرده‌اید.

سیستم پایش

 پایش حرفه‌ای برای اشخاص مهم و شرکت‌های بزرگ فعالیت بسیار مهمی به شمار می‌آید و باید هر روز فضای مجازی، رسانه‌های عمومی و به خصوص توییتر را با کلمات کلیدی مهم رصد کنند. تا در صورت وقوع اتفاقی یا دیده شدن حجمه‌ای، متوجه شده و برای آن آماده شده یا اینکه از بحران احتمالی جلوگیری کنند.

اگر برایتان گنگ است که چه واکنشی در این لحظات مناسب است، مقاله را دنبال کنید تا متوجه آن شوید.

کنترل درگاه‌های ارتباطی

 غیرقابل کنترل بودن بسیاری از بحران‌ها انکار ناپذیر است اما بسیاری از بحران‌ها هم ساده و صرفاً به خاطر خطاهای واضح و کودکانه شرکت در صحبت یا عملکردش اتفاق می‌افتد. بحران‌هایی که به راحتی می‌شود جلوی وقوع آن‌ها را گرفت. سعی کنید که تا جای ممکن پیش از انتشار هر محتوایی روی درگاه‌های ارتباطی شرکت، یک شخص یا تیم روابط عمومی آن را کنترل و ریسک سنجی کند. شاید سایر تیم‌ها از تاثیر برخی صحبت‌ها در فضای بی‌خبر باشند. با سهل‌انگاری ممکن است به سرنوشت اوبر دچار شوید که میلیون‌ها دلار در هزینه مارکتینگ رقیب خود صرف جویی کرد، آن هم فقط با یک توییت. یک توییت میلیون دلاری.

ماجرا از این قرار بود که اتحادیه راننده‌های تاکسی نیویورک از همه راننده‌های تاکسی و از جمله راننده‌های اوبر خواسته بود که به منظور مخالفت با قوانین مهاجرتی ترامپ، در ساعت مشخص و روز مشخصی اعتصاب کنند و به مدت یک ساعت در فرودگاه JFK نیویورک مسافری را سوار نکنند. اتحادیه تاکسیرانی نیویورک در توییتی اعلام کرده بود: ما نمی‌توانیم ساکت باشیم، ما به سر کار رفته تا از مردمی استقبال کنیم که به سرزمینی وارد شده‌اند که روزی از خود ما استقبال کرد. ما از هم جدا نخواهیم شد.

کمی بعد اکانت اوبر این توییت بحران ساز را زد:  قیمت‌ها در فرودگاه جان.اف.کندی افزایش نخواهد داشت. این ممکن است منجر به افزایش زمان انتظار شما شود. لطفاً صبور باشید.

برداشت مردم از این توییت این بود که اوبر پشت اعتصابیون را خالی کرده و از این فرصت برای تبلیغ خدمات خودش استفاده کرده است. سپس اوبر اعلام کرد که از این توییت منظوری نداشته و فقط قصد داشته تا به کاربران بگوید، با توجه به افزایش درخواستی که در نتیجه اعتصاب پیش می‌آید، اوبر افزایش قیمت نخواهد داشت و با نرخ عادی مسافران را جا به جا می‌کند. (اوبر دقیقاً مثل اسنپ در بسیاری مواقع و شرایط سخت، مثل روزهای طوفانی و برفی که خدمات‌دهی به مسافران سخت می‌شود و درخواست‌ها به راحتی قبول نمی‌شود، به سوء استفاده از شرایط و افزایش قیمت‌ها محکوم می‌شد، این بار می‌خواست بگوید که اینطور نیست.) اما عذرخواهی اوبر خیلی دیر اتفاق افتاد و دومین اشتباه آن فعالیت این تاکسی اینترنتی در ساعت اعتصاب بود که در نهایت نتیجه آن راه افتادن هشتگ DeleteUber# بود.

شماری از سلبریتی‌ها هم به گسترش هشتگ کمک زیادی کردند و تا انتهای همان شب DeleteUber# به هشتگ شماره یک آمریکا تبدیل شد. (در حالی که تازه یک سال از انتخابات جنجالی آمریکا گذشته بود، این عمل شرکت کاملاً به مسائل سیاسی گره خورد و احساسات مردم و مخصوصاً مخالفان ترامپ مجالی برای تخلیه، آن هم بر سر اوبر پیدا کرده بود.)

جالب است بدانید شرکت لیفت در همان زمان‌ مقابل این قانون موضع گرفته و 1 میلیون دلار به انجمن آزادی‌های مدنی آمریکا قول کمک داده بود و بسیاری از کسانی که توییت زدند، اعلام کردند که از این به بعد پشتیبان لیفت خواهند بود.

تراویس کالانیک، مدیرعامل وقت اوبر بلافاصله قانون جدید ترامپ را ناعادلانه دانست و اعلام کرد که 3 میلیون دلار در امور حقوقی و … ، به راننده‌هایی که در اثر این قانون آسیب دیده‌اند، کمک خواهد کرد. اما برای ژست خیرخواهانه گرفتن در مقابل کسانی که از قبل اوبر را در ذهنشان بایکوت کرده، زمان را از دست داده بود. آمار نصب لیفت به سرعت بالا رفت و تا انتهای هفته رتبه لیفت در جدول برنامه‌های رایگان آیفون از رتبه 37 به رتبه 7 رسید و در ادامه به رتبه 4 هم رسید. بالاتر از فیسبوک، گوگل مپس، نتفلیکس، آمازون، توییتر و البته اوبر.

این آمار برای تاکسی اینترنتی لیفت که معمولاً جزو 50 تای اول یا پایین‌تر بود، نتیجه خیر‌کننده‌ای بود. در مقابل اوبر در اوج بحران تا رتبه 19 در این جدول سقوط کرد و به گفته نیویورک تایمز 200،000 یوزر خود را از دست داد. هر دو نمودار بالا و پایین مربوط به لیفت است. (البته این را بدانید که رتبه در این نمودارها به نسبت تعداد نصب در زمان سنجیده می‌شود و ربطی به تعداد خالص نصب ندارد)

اما نکته حائز اهمیت این است که اگر آن توییت با متن مناسب و در زمان درست منتشر می‌شد، هیچ یک از این اتفاق‌ها نمی‌افتاد. علاوه بر 4 مورد گفته شده، اقدامات دیگری هم برای اجرا وجود دارد ولی رعایت همین موارد ساده به اندازه کافی مؤثر خواهد بود.

نگارش بیانیه اصول دارد

به خاطر بسپارید که بیانیه یک متن خبری خشک و رسمی که برای رسانه‌های سنتی تنظیم شده، نیست. این سبک مربوط به روابط عمومی‌های فرسوده و سنتی است و اثر بخشی ندارد (این به این معنی نیست که مطلقاً نباید با لحن خبری بیانیه داد، منظور این است که در بیشتر مواقع به‌خصوص در ارتباط با ذینفعان عمومی جواب نمی‌دهد).

بیانیه اصول و ساختار دارد و باید با روانشناسی درست مخاطب و به کارگیری ادبیات دوستانه و اقناعی نوشته ‌شود. در بیانیه تنظیمی ابتدا باید به هر طریقی گارد مخاطب شکسته شود، زیرا که تا زمانی که مخاطب شما را نپذیرد، به صحبت‌های شما توجه نمی‌کند. فراموش نکنید که راه منطق از احساس می‌گذرد؛ پس احساس مخاطب را درگیر کرده و فضای صمیمی ایجاد کنید. در صورت نیاز و نبود مانع حقوقی عذرخواهی فراموش نشود و در غیر این صورت ظریف و غیر مستقیم این کار را انجام دهید. مسئولیت جبران وقایع را بپذیرید، حتی اگر مدرک محکمی وجود دارد که شما را تبرئه می‌کند؛ زیرا که این نشانه بزرگواری است و تأثیر بسیار مثبتی دارد. در ادامه راهکارهای اتخاذ شده را ذکر کنید و در مورد ادامه فرآیند و پیگیری ماجرا به مخاطب تعهد مشخص بدهید. چنین بیانیه‌ای اگر درست تنظیم شود، می‌تواند اوضاع را آرام‌تر کرده و برای اقدامات بعدی برای شما زمان بخرد. توجه داشته باشد که همه بیانیه‌ها لزوماً از این فرمول پیروی نمی‌کنند، همانطور که گفته شد، مدیریت بحران کاملاً منعطف است، اما غالب بحران‌های مهم به همچین ساختاری در بیانیه نیاز دارند.

برای فهم بهتر موضوع در ادامه بیانیه اول اسنپ در ماجرای معروف تعرض در بحران سال 96 را با بیانیه آخر خود اسنپ در همان ماجرا و همچنین بیانیه UBER در یک مورد نسبتاً مشابه مقایسه می‌کنیم.

این پیش فرض را داشته باشید که مخاطب در زمان مطالعه این بیانیه در اوج انزجار قرار داشته و منتظر بوده تا اسنپ به احساساتش پاسخ دهد. در متن بیانیه اول همانطور که مشاهده می‌کنید، بیانیه به شکل بسیار بدی آغاز می‌شود (کادر قرمز بالا). طوری که گویی مخاطب با یک دادخواست قضایی رو به رو شده است. هیچ اثری از انعطاف یا روی خوش دیده نمی‌شود و شروعی کاملاً غیر حرفه‌ای و خشک دارد. در این متن برای موضوع بحران دو بار از عنوان ادعا استفاده شده، یعنی موضوع اتهام در حد ادعاست، این کلمه بار روانی بسیار بدی دارد و مخاطب آن را به عنوان دهن کجی به خودش برداشت می‌کند.

همچنین این بیانیه تناقضات و به اصطلاح گل به خودی بسیار عجیبی دارد (تاثیر دستپاچگی و اضطراب که در بالا به آن اشاره شد را می‌توان در این بیانیه مشاهده کرد.) برای مثال در این بیانیه آمده است که “متهم پرونده در زمان وقوع حادثه کاربر راننده فعال اسنپ نبوده است” و در ادامه گفته است اسنپ مدتی قبل با متهم پرونده به دلیل برخورد و ظاهر نامناسب، قطع همکاری نموده، اما این شخص با سوءاستفاده و ارائه مدارک شخصی دیگر، توانسته مجدداً و این بار با هویت شخصی جدید به سامانه اسنپ دسترسی پیدا کند.

این جمله چه سوالی را در ذهن مخاطب ایجاد می‌کند؟ یعنی سیستم نظارت اسنپ انقدر ضعیف است که هر کسی می‌تواند با هویت جعلی وارد آن شود؟ یعنی چند نفر دیگر وضعیت مشابه این فرد را دارند؟ در حالی که این سوال تا پیش از این برای مخاطب مطرح نبود و بیانیه‌ای که برای تلطیف اوضاع صادر شده بود، نه تنها اوضاع را آرام نکرد، بلکه شبهات جدیدی به موضوع اضافه کرد. حال در کادر قرمز پایین، بیانیه می‌گوید: سامانه اسنپ از ابتدای فعالیت خود، اقدام به بررسی سوابق و سوءپیشینه داوطلبان کار در این مجموعه پرداخته است. از سوی دیگر حساسیت و نگاه مسئولان اسنپ در گزینش افراد و ارزیابی مستمر آن‌ها، باعث شده تا جامعه نزدیک به 150 هزار نفری کاربران راننده اسنپ، جمعی از معتمدترین، دلسوزترین و مسئول‌ترین افراد جامعه باشند.

این عبارت را با عبارت قبلی مقایسه کنید. اگر طبق بیانیه، اسنپ تا این حد در گزینش خود حساسیت به خرج می‌دهد و سوابق و سوء پیشینه افراد را کاملاً بررسی می‌کند، پس چطور بنا به گفته قبل؛ این راننده توانسته با هویت جعلی به راحتی وارد سامانه اسنپ شود؟

بدترین قسمت بیانیه عبور از احساسات مخاطب و تعریف و تمجید پر تمطراق از شرکت، مخصوصاً در نیمه پایانی متن و استفاده از عبارات بیجا و غیر حرفه‌ای نظیر “اسنپ به عنوان بزرگ‌ترین سامانه هوشمند حمل و نقل کشور” است، که کاربردش در اینجا بی معنی بود. در انتهای بیانیه هم در کمال ناباوری عبارتی ذکر شده که مردم را دعوت به استفاده دوباره از اسنپ می‌کند.

حال تصور کنید مخاطبی که عصبانی است و منتظر پاسخی درخور از سمت شرکت است، ناگهان با بیانیه‌ای رو به رو شده که هیچ جوابی برای مخاطب ندارد، احساساتش را به‌صورت کامل نادیده گرفته و در بیش از 50 درصد متن به تعریف و تمجید از شرکت پرداخته است. طبیعی است که واکنش مخاطب به همچین بیانیه‌ای عصبانیت بیشتر باشد که در نهایت هم باعث تقویت بحران شد.

حالا به بیانیه UBER توجه کنید.

این بیانیه در حالی منتشر شد که جواز فعالیت اوبر به دلیل عدم گزارش صحیح به نهادهای ذیربط در مورد جرائم احتمالی به وقوع پیوسته در سفرها، در شهر لندن لغو شد. در واقع مقامات مسئول این کار را تحت عنوان عدم رعایت استانداردها از طرف اوبر و به منظور حفظ سلامت شهروندان انجام دادند. به متن بیانیه دقت کنید.

بیانیه یک شروع نسبتاً خوب دارد؛ لندنی‌های عزیز. پس از آن پاراگراف بلافاصله مخاطب را وارد یک فضای نوستالژیک کرده و به طرز هنرمندانه‌ای با ذهن مخاطب خاطره بازی می‌کند. یعنی در چند عبارت کوتاه و زیبا به گذشته مردم با شرکت می‌پردازد. در پاراگراف دوم و سوم مسئولیت اشتباهات شرکت را پذیرفته و مدیر عامل شخصاً از طرف همه پرسنل از مردم عذرخواهی می‌کند. در پاراگراف چهارم به این جمله دقت کنید:  We won’t be perfect, but we will listen to you (این جمله را مقایسه کنید با تعاریف پر تمطراق و مغرورانه اسنپ از خودش). در ادامه بعضی توضیحات لازم و مرتبط با ماجرا، بسیار کوتاه و موجز عنوان می‌شود و در پاراگراف نهایی و در یک پایان عالی، مدیر عامل به مردم تعهد می‌دهد.

به امضای شخص مدیر عامل پای بیانیه دقت کنید. این موضوع به لحاظ روانی بیانگر چه چیزی است؟ «من مخاطب دارای ارزشی هستم که شخص مدیر عامل خود وارد عمل شده و با من صحبت می‌کند.» در مورد بیانیه اول اسنپ با اینکه مسئله برای افکار عمومی بسیار مهم بود و وقت ورود مدیر عامل بود، اما بیانیه در سردترین حالت ممکن و با امضای مدیر روابط عمومی منتشر شد.

و اما می‌رسیم به بیانیه دوم اسنپ در همان ماجرا که فاصله زیادی با بیانیه اول داشت.

بیانیه شروعی بسیار عالی دارد، حتی بهتر از بیانیه UBER، شروعی اطمینان بخش و صمیمانه. استفاده از کلمه خانواده بار بسیار مثبت و درستی دارد. در ادامه بلافاصله مدیرعامل شخصاً ابراز تأسف کرده، احتمالاً به دلایل حقوقی عذرخواهی در این بیانیه وجود ندارد، اما احساسی که متن منتقل می‌کند به نحوی است که همان حس و حال را به مخاطب می‌دهد و در نتیجه مخاطب خیلی سخت گیری نمی‌کند.

برخلاف بیانیه قبل، در اینجا به احساسات مخاطب اهمیت داده شده و گارد مخاطب را می‌شکند. در ادامه اشاره می‌کند که اسنپ باید امن‌ترین سرویس حمل و نقل در ایران باشد و این جمله درستی است، زیرا مستقیماً و محکم منافع مردم را هدف گرفته و تعریف از شرکت محسوب نمی‌شود. در بیانیه به درستی علت اتفاق و تخلف راننده را ذکر کرده و توضیح می‌دهد که اسنپ چه راهکارهایی را به منظور جلوگیری از وقوع حادثه‌ای مشابه در پیش گرفته است. در پایان هم اعلام می‌کند که اطلاعات کامل‌تر در آینده به مردم ارائه خواهد شد. همچنین بیانیه به درستی و به اسم مدیرعامل صادر شده است. پس از این بیانیه جو آشفته عمومی تا حد مطلوبی اصلاح شد و اکثر اعتراضات باقی مانده هم به دلیل عدم عذرخواهی مستقیم شرکت بود.

عمل اثبات‌گر انجام دهید!

در این اقدام باید به مخاطب اطمینان بدهید که اتفاق‌های از این دست دیگر تکرار نمی‌شود. به‌خصوص اگر با بحران جدی روبه‌رو شدید که صدمات زیادی به سهم بازار یا برند شما وارد کرده است، سعی کنید با هر شیوه و خلاقیتی که شده حتماً عمل اثبات‌گر مخصوص خود را پیدا کرده و انجام دهید. به مثال زیر توجه کنید:

سال 1982 برای شرکت Johnson & Johnson یکی از بزرگترین شرکت‌های دارویی آمریکا، بحرانی وحشتناک اتفاق افتاد که برای هر شرکتی یک کابوس به حساب می‌آید.

شخصی با انگیزه‌های نامعلوم تعدادی از بسته‌های داروی مسکن مشهور Tylenol را آغشته به سم سیانید کرده بود. البته این مسئله ربطی به خط تولید یا کارخانه نداشت و در محیط بیرون اتفاق افتاده بود. پیرو این اتفاق حدود 7 نفر از شهروندان آمریکا جان خود را از دست دادند و به علت ترس عمومی ایجاد شده سهم بازار بالای این محصول به عنوان پرچم‌دار بازار به شدت سقوط کرد. می‌توانید تصور کنید موردی که مربوط به جان انسان‌ها باشد، تا چه حد می‌تواند اوضاع را بحرانی کند.

اما Johnson & Johnson در جواب به این بحران چه کار کرد؟

این شرکت یک اطلاع‌رسانی عمومی و هشدار ملی صادر کرده و حدود 31 میلیون بسته داروی Tylenol را از قفسه فروشگاه‌ها جمع آوری کرد. عمل اثباتگر از اینجا به بعد آغاز شد؛ شرکت نوع جدیدی از بسته‌بندی را با 3 مرحله حفاظتی تولید کرد که بعد از آن به استاندارد بسته‌بندی صنایع دارویی تبدیل شد که در واقع بسیاری از موارد حفاظتی که در بسته‌بندی‌های امروزی برای شما عادی است، از این زمان به آن‌ها اضافه شده است. به این ترتیب شرکت به مردم این اطمینان را داد که حتی بعد از خروج دارو از کارخانه و توزیع آن در فروشگاه‌ها، امکان دست‌کاری در آن تقریباً وجود ندارد.

پس از این کار، شرکت برای بازگشت سریعتر به بازار اقدام به تعویض رایگان محصولاتی که دست مردم مانده بود با محصولات جدید و ارائه کوپن‌های تخفیف کرد.

لذا با سلسله اقدامات قاطع و هوشنمدانه شرکت در مدیریت بحران، سهم بازار 35 درصدی Tylenol در بازار مسکن‌ها که تقریباً به کلی از دست رفته بود، در عرض چند ماه دوباره به همان میزان قبل بازگشت.

اما عمل اثبات‌گر لزوماً نباید سخت افزاری و مشابه ماجرای Tylenol از جنس دستکاری در محصول باشد. مورد دیگر نسبتاً مشابه اما کم خطرتر، پرونده معروف سال 1993 سرنگ‌های Pepsi بود. به مدت یک هفته گزارشات پراکنده‌ای از طرف افراد مختلف در آمریکا ارائه می‌شد که از وجود سرنگ در قوطی‌های پپسی خبر می‌داد. این وقایع به سرعت برای پپسی تبدیل به یک بحران بزرگ شد.

عمل اثبات‌گر هوشمندانه پپسی در این‌باره چه بود؟

خیلی ساده. این شرکت یک گزارش رسانه‌ای کامل از خط تولید پپسی و نحوه تولید محصولات ارائه داد. این عمل به صورت علمی نشان می‌داد که اصلاً امکان وجود شیء خارجی در فرآیند تولید نوشابه‌های پپسی در کارخانه ندارد، آن هم چیزی مثل سرنگ با آن ابعاد. اقدامات فوری دیگری هم در همکاری با سازمان‌های مربوطه در آمریکا انجام شد که نشان می‌داد چند نفر از روی شیطنت نوشابه‌ها را باز کرده و سرنگ را داخل آن قرار می‌دادند.

اتفاق اخیر و اعتراض یک مسافر تپسی و به دنبال آن اقدام تپسی یک نمونه داخلی عمل اثبات‌گر است، پخش صدای خانمی که ادعا می‌کرد از طرف راننده تپسی دزدیده شده. صدای پخش شده که با روایت آن شخص متفاوت بود نشان می‌داد که مسافر ادعای دروغین داشته است. دقت کنید در اینجا کاری به سایر اقدامات تپسی و شیوه پخش صدا و نوع پرزنت و … که شاید مورد قبول بعضی افراد نبوده نداریم و از حوصله بحث خارج است، اما نفس این اقدام درست بود و باید انجام می‌شد. نتایج کلی اقدامات تپسی کاملاً قابل قبول بود.

از کلمات و ادبیات سخت و تخصصی استفاده نکنید

وقتی با عامه مردم صحبت می‌کنید ترجیحاً از کلمات تخصصی یا لغات خارجی و نا آشنا (حتی لغاتی نظیر پروداکت، مبایعه نامه، بلاکچین، فرانچایز، اقتصاد اشتراکی) استفاده نکنید. به یاد داشته باشید شما در وهله اول باید با مخاطب ارتباط بگیرید و با او رابطه احساسی برقرار کرده و اقدامات خود را به شیوه‌ای کاملاً قابل فهم برای او تشریح کنید. اگر مخاطب حرف شما را دقیق متوجه نشود، دوباره برمی‌گردد سر خانه اول. زمانی که با ذینفع تخصصی صحبت می‌کنید استفاده از ادبیات تخصصی بلامانع است، اما در ارتباط با مخاطب عام اصلاً جالب نیست.

نمونه زیر از متن بیانیه شاتل در جواب به اتهام کم فروشی این شرکت آمده است:

نباید عصبانی شوید

حتی اگر کاملاً حق با شماست و عده‌ای در حق شما اجهاف کرده‌اند، نباید عصبانی بشوید. شما در مظان اتهام هستید و مخاطب از شما جواب می‌خواهد. اگر مدارک معتبر ارائه دهید ولی لحن قلدرمآبانه، بدون پذیرش و خودخواهانه داشته باشید، مخاطب شما را پس زده و سعی می‌کند بهانه‌ای برای تخریب شما پیدا کند. فراموش نکنید: راه منطق از احساس می‌گذرد.

متن بیانیه شاتل که در بالا به آن اشاره شد، با اینکه محتوای قانع کننده‌ای ارائه می‌دهد و اگر صادق باشیم حرف مدیرعامل شاتل در مورد چیزهایی که می‌گوید حداقل در ظاهر منطقی و درست به نظر می‌رسد، اما متن از همان شروع، مخاطب را نادیده گرفته و لحنی خشک، خودخواهانه و عصبانی دارد که اتفاقاً مخاطب را عصبانی‌تر می‌کند. شاید شخص مدیرعامل از این موضوع عصبانی بوده و حق هم داشته باشد، اما نباید آن را به لحن بیانیه‌اش منتقل کند. این متن یک متن دفاعیه است و بیانیه شرکتی نیست. می‌توانید نظرات پای خبر را بخوانید.

پرسنل را از اظهارنظر منع کنید

در جریان بحران به پرسنل خود تأکید کنید که به هیچ وجه راجع‌به موضوع در شبکه‌های اجتماعی اظهار نظر نکرده و مخصوصا از شرکت دفاع نکنند. همانطور که در بالا گفته شد، وظیفه ابتدایی شما شکستن گارد مردم و جذب احساسات آن‌هاست. بعضا پیش می‌آید که کارمندان شرکت برای دفاع از آن در شبکه‌های اجتماعی شروع به اظهار نظر و ابراز احساسات می‌کنند. در یک جو منفی قاعدتا بسیاری افراد در مقابل آن شخص گارد گرفته و وارد نزاع کلامی می‌شوند. این شرایط جنگ کلامی کاملا بر خلاف فرآیند اصلی مدیریت بحران شرکت است که سعی در جذب احساسات مردم دارد. مخاطب در آن لحظه هویت آن فرد را به عنوان یک کارمند و مجزای از شرکت نمی‌بیند. به هر حال آن شخص کارمند شماست و هویتش با برند شما همنشین است. هر چقدر که شخص مذکور پست بالاتری در شرکت شما داشته باشد، پتانسیل خطر بیشتری برای شرکت ایجاد می‌کند. حتی ممکن است کارمند شما از روی ناآگاهی و یا عصبانیت اطلاعاتی را که نباید فاش کند. روش حرفه‌ای این است که در زمان بحران تمام ارتباط شرکت شما با بیرون از طریق یک درگاه تخصصی اتفاق بیفتد و یک نفر یا یک تیم تعیین می‌کند که چه کسی چه چیزی را کجا بگوید.

با برگ مدیرعامل درست بازی کنید

شخصیت مدیرعامل در چنین مواردی اگر درست به کار گرفته شود، می‌تواند بسیار اثرگذار باشد. وقتی مدیرعامل شخصاً به موضوعی ورود می‌کند، ناخودآگاه این پیام را به مخاطب می‌دهد که شرکت برای خواسته آن‌ها ارزش زیادی قائل شده است. زمانی که بحران بغرنجی شکل گرفته یا بحران گستره زیادی پیدا کرده، بنا به تشخیص از کاراکتر مدیرعامل به عنوان قهرمان داستان استفاده کنید. در چنین مواقعی با امضای مدیر روابط عمومی چیزی را منتشر نکنید. به یاد داشته باشید این یک برگ ارزشمند است و نباید برای هر موضوعی از آن استفاده کنید. در غیر این‌ صورت کاریزمای مدیرعامل را از بین می‌برید و به وقت بحران‌های مهم دیگر اثرگذاری سابق را نخواهد داشت.

خلا را یا پر می‌کنید یا پر می‌کنند (سریع واکنش نشان دهید)

همانطور که در مورد یک اشاره شد، زمان در بحث مدیریت بحران امری حیاتی است. وقتی بحران به وجود می‌آید، مردم راجع به آن شروع به صحبت می‌کنند. معمولاً ذهنشان پر از سوال است و وقتی جوابی برای سوالاتشان ندارند، شروع به گمانه زنی می‌کنند و اظهارات مختلفی را مطرح می‌کنند، هر چقدر این صحبت‌ها بیشتر شود، عده بیشتری با موضوع رو به رو می‌شوند و آن‌ها هم شروع به صحبت و اظهار نظر می‌کنند. وقتی در اثر این صحبت‌ها مسئله به درجه خاصی از اهمیت رسید، رسانه‌های بزرگ هم شروع به پوشش ماجرا می‌کنند (چیزی که برای مردم مهم شود برای رسانه‌ها هم مهم می‌شود و بالعکس) و در اثر این پوشش باز عده بیشتری از موضوع مطلع می‌شوند.

علاوه بر این موضوع، تعلل شما در پاسخ به سوالات مردم، آن‌ها را عصبانی می‌کند و این عصبانیت خودش منجر به واکنش و اظهار عصبانیت در شبکه‌های اجتماعی می‌شود و هر چقدر زمان بیشتری بگذرد این عصبانیت هم شدیدتر می‌شود و باز این چرخه تکرار می‌شود.

جواب درست، معقولانه و به موقع و اقدامات حساب شده شما می‌تواند این چرخه را آرام کرده و آتش بحران را بخواباند و از توسعه آن جلوگیری کند، البته جواب بد دقیقاً برعکس عمل کرده و می‌تواند این فرآیند را تسریع کند. استراتژی جایگزینی که از طرف بعضی مطرح می‌شود سکوت و سپردن ماجرا به زمان است. اما؛

سکوت یا هیچ کاری نکردن در اکثریت قریب به اتفاق موارد گزینه مناسبی نیست. قبلاً گفتیم مدیریت یک بحران کاملاً انعطاف‌پذیر و وابسته به شرایط است و به تناسب وضع موجود می‌توان هر تصمیمی اتخاذ کرد حتی سکوت، اما این گزینه معمولاً یک خطای راهبردی است. اگر حرفی نزنید و توضیح درستی ندهید، دیگران به جای شما صحبت می‌کنند و قطعاً اظهاراتشان ناخوشایندتر از واقعیت خواهد بود. یعنی دیگران فضای خالی حضور شما را پر می‌کنند و به شهرت برند شما آسیب جدی می‌زنند.

بله این کاملاً درست است که به مرور زمان و تحت هر سناریویی هر موضوعی هر قدر هم مهم، آرام آرام به فراموشی سپرده می‌شود و دیگر راجع به آن صحبت نمی‌شود، اما فراموش هم نمی‌شود! و به شکل یک خاطره بد و کینه در ذهن مخاطب ثبت و بایگانی می‌شود. یعنی آتش تبدیل به آتش زیر خاکستر می‌شود و در زمان موعود دوباره شعله می‌کشد. این عدم پاسخگویی اگر در همان زمان هم باعث رخداد ناخوشایندی برای شرکت نشود، در مواقع حساس بعدی که نیاز جدی به حمایت مخاطب دارید خودش را نشان داده و بسته به میزان نفرت از برند می‌تواند طبعات بسیار بدی برای شرکت به همراه آورد. از تحریم کالا و خدمات گرفته تا گرایش به سمت رقیب یا هر نوع کمکی به آسیب دیدن کسب و کار شما.

این موضوع مخصوصاً وقتی خیلی برای شما گران تمام می‌شود که درگیر یک بحران حقوقی شوید. این را همیشه در ذهن داشته باشید که فضای حقوقی کاملاً متأثر از فضای افکار عمومی است. اگر شهرت برند شما نزد افکار عمومی خدشه‌دار شده باشد، آرای حقوقی علیه شما خیلی راحت‌تر و سنگین‌تر و مخرب‌تر صادر می‌شوند. برعکس اگر برند محبوبی باشید و پشتیبانی افکار عمومی را داشته باشید، آرای حقوقی یا به نفع شما چرخش کرده یا در صورتی که واقعاً خطایی کرده باشید، ضرر و جریمه آن به حداقل می‌رسد.

از اشخاص صاحب نفوذ استفاده کنید

منظور از شخص صاحب نفوذ، شخص صاحب نفوذ در بین هر گروه از مردم در زمینه‌ای مشخص است، مثلاً شاید فلان اینفلوئنسر اینستاگرام در زمینه ورزش یا شخص دیگری در زمینه هنر تأثیر زیادی روی مردم داشته باشند. شخص صاحب نفوذ شاید یک رهبر مذهبی باشد یا یک سیاستمدار خوشنام و … . در اصطلاح به این افراد Opinion Leader می‌گوییم و شاید در بحران خاصی نظیر بحران کوکاکولا در مصر لازم شد که از آن‌ها استفاده کنید.

در سال 2000 شایعه‌ای در مصر پیچید مبنی بر اینکه کوکا کولا یک شرکت ضد اسلام است. مبنای شایعه هم این بود که اگر اسم برند را برعکس کنید کوکا کولا به صورت لا محمد لا مکه خوانده می‌شود. ناگهان فروش کوکا کولا در مصر به سرعت 20 درصد کاهش یافت (در زمانی که دراین بازار در حال رقابت سنگین با پپسی بود)، اعتراضات زیادی شکل گرفت و بسیاری مناطق نمایش تبلیغات و لوگو کوکا کولا را ممنوع اعلام کردند.

شرکت خیلی فوری وارد عمل شد و با مفتی اعظم مصر مشورت کرد. مفتی اعظم هم اعلام کرد که همچین برداشتی خلاف واقع است و در یک بیانیه این موضوع را رد کرد و کسانی را که با پخش این شایعه باعث به خطر افتادن شغل برادران مسلمانشان شده بودند نکوهش کرد. بعد از آن شرکت شروع به تبلیغات وسیع در مورد بیانیه مفتی اعظم کرد و جدای از آن تعداد زیادی کپی از بیانیه را چاپ و توزیع کرد. بعد از این اقدامات بلافاصله سهم بازار کوکا کولا ترمیم شد و فروش به میزان قبل بازگشت.

توجه کنید که شخص مورد نظر باید در آن زمینه مشخص اثر گذاری واقعی روی مخاطب داشته باشد، نه اینکه صرفاً در آن زمینه مشهور باشد.

در صورت نیاز از استراتژی “پیشگیری از حمله” استفاده کنید

برای فهم بهتر این قسمت لازم است که ابتدا دو اصل را با هم مرور کنیم.

اثر لنگر؛ ذهن ما همیشه تمایل دارد تا اولین اطلاعات دریافتی راجع به یک موضوع را به عنوان اصل و اطلاعات پایه لحاظ کند و همه اطلاعات دیگر را با آن قیاس می‌کند. به عنوان مثال شما وارد یک فروشگاه لوازم خانگی می‌شوید و قیمت یک یخچال را می‌پرسید و فروشنده به شما می‌گوید قیمت این یخچال 50 میلیون تومان است. بعد از آن شما وارد سایت دیجیکالا می‌شوید و قیمت همان یخچال با همان مشخصات را می‌بینید و فرضاً قیمت آن 44 میلیون تومان است. شما بلافاصله ترغیب به خرید می‌شوید، زیرا ذهن شما این 44 میلیون را با 50 میلیون فروشگاه مقایسه می‌کند. اما اگر فروشنده قیمت 43 میلیون را به شما می‌گفت شما احتمالاً از دیجیکالا خرید نمی‌کردید.

چیزی که دیگران می‌گویند قطعاً منصفانه‌تر از واقعیت ماجرا نیست؛ رسانه‌ها اشتیاق زیادی به پوشش اخبار بد دارند زیرا توجه بیشتری جلب می‌کند، پس طبعا هر چقدر این رخداد بدتر و ترسناک‌تر به نظر برسد هیجان بیشتر و در نتیجه مخاطب بیشتری جذب می‌کند. همچنین کاربران شبکه‌های اجتماعی یعنی همان مردم عادی هم مخاطب همان رسانه‌ها هستند و طبیعتاً به اخبار بد و صحبت‌های ناخوشایند واکنش بیشتری نشان می‌دهند و علاقه دارند که راجع به این دست اتفاقات اظهار نظر کنند و حتی اصطلاحا به آن آب و تاب دهند و هر کس گمانه زنی می‌کند و شبهات بیشتری به موضوع اضافه می‌کند. حتما تا به حال با ویدئوهای تقطیع شده و تحریف صحبت‌های دیگران در شبکه‌های اجتماعی و حتی رسانه‌های بزرگ رو به رو شده‌اید. این ویدئوها به صورت کاملا غیر منصفانه‌ای تقطیع می‌شوند تا حرف‌های شخص هدف برای مخاطب تحریک کننده شود.

تکنیک “پیشگیری از حمله” بر همین اصول بنا شده و زمانی استفاده می‌شود که ما می‌دانیم موضوعی بحران‌زا در مورد ما به زودی رسانه‌ای می‌شود و خودمان قبل از هر کس دیگر آن را منتشر می‌کنیم. نکته اینکه استفاده از این تکنیک نیاز به ظرافت و دقت زیادی دارد و نباید ناشیانه از آن استفاده کرد. باید از نشر بحران در آینده مطمئن بود و باید میزان اثرگذاری احتمالی آن را بررسی کرد.

این اقدام باعث می‌شود که خود ما به عنوان مرجع انتشار خبر شناخته شویم و از این به بعد دیگران به جای توجه به رسانه‌ افشاگر به خود ما توجه ‌کنند. این اقدام صداقت و اعتبار ما را افزایش می‌دهد (ما خودمان خطای خودمان را پوشش داده‌ایم). همچنین این کار باعث می‌شود که خبر داغی که قرار بود در آینده و در رسانه ایکس منتشر شود تحت الشعاع قرار گرفته و موقع انتشار در آن رسانه دیگر جذابیتی برای مخاطب نداشته باشد و تاریخ گذشته محسوب شود. وقتی خبر را خودمان برای اولین بار منتشر می‌کنیم، این فرصت را داریم که در همان ابتدای کار تمام توجیهات و دلایل منطقی که منجر به این اتفاق شده را برای مخاطب توضیح داده و تا جای ممکن وجهه خودمان را تطهیر کنیم (با شیوه اصولی و اثرگذار نه تعریف از خود)، زیرا در این حالت شنیده می‌شویم، اما اگر پس از ایجاد بحران به آن واکنش نشان دهیم، اثر گذاری و باورپذیری حالت اول را نداشت.

اقدام شرکت Metabolife در کمینه کردن اثرات بحران با این روش، یکی از بهترین و جسورانه‌‌ترین نمونه‌های مدیریت بحران در تاریخ روابط عمومی است. در سال 1999 شبکه ABC چهار ماه را صرف تحقیق و مصاحبه (از جمله مصاحبه با مدیران خود شرکت) در مورد قرص‌های رژیمی کرده بود و توانسته بود اطلاعات منفی زیادی در مورد قرص رژیمی حاشیه‌دار ولی پر طرفدار این شرکت به دست آورد. در مورد این قرص شایعات خطرناک زیادی وجود داشت و برنامه می‌توانست بسیار بحران ساز شود.

شرکت از این می‌ترسید که شبکه ABC بخواهد چهره این محصول را به شیوه غیرمنصفانه و جنجال‌سازی مخدوش کرده و هر طور که می‌خواهد موضوع را تفسیر کند و صحبت‌ها و ادله مدیران Metabolife را تقطیع کند. خب واقعیت ماجرا هم این است که رسانه قدرت دارد و تمام محتوای مصاحبه‌ها و … هم دست آن‌ها است و هرطور که بخواهند آن را ویرایش، تفسیر و منتشر می‌کنند.

اما Metabolife به جای اینکه دست روی دست بگذارد و منتظر قربانی شدن باشد، یک استراتژی تهاجمی در پیش گرفت. آن‌ها از قبل، از مصاحبه خودشان با شبکه ABC فیلمبرداری کرده بودند. دقیقاً 10 روز قبل از اینکه برنامه پخش شود، Metabolife ویدئو مصاحبه خود را در سایت خود بارگذاری کرد. این اولین بار بود که یک شرکت یک مصاحبه کامل ادیت نشده را قبل از پخش رسمی منتشر می‌کرد. به این شکل هم دست رسانه را برای شیطنت و ادیت‌های جنجال ساز و تفسیر سلیقه‌ای بستند (چون ویدئو به طور کامل از قبل برای عموم پخش شده بود) و هم اهمیت برنامه تلویزیونی را بسیار کاهش داده بودند.

همزمان شرکت یک رونوشت کامل از مصاحبه به همراه تمام اطلاعات دارویی که قبلاً به شبکه ABC داده بود را منتشر کرد. Metabolife سپس به سراغ رسانه‌ها رفت و آگهی‌های تمام صفحه را در نیویورک تایمز و نیویورک پست خریداری کرد و از وال استریت ژورنال پوشش خبری گرفت و شروع به پخش آگهی‌های رادیویی کرد. همه و همه با هدف جذب ترافیک روی وبسایت شرکت (برای دیدن ویدئوی کامل مصاحبه به همراه تمام توضیحات شرکت) قبل از پخش برنامه ABC انجام شد. در آن زمان این وبسایت به ترافیک 1.1 میلیون در روز رسید (نکته جالب این است که شرکت هزینه هنگفتی پرداخت کرد که بحرانش دیده شود – جسارت هوشمندانه). شرکت بعدها ادعا کرد که این کار آن‌ها به اجبار باعث شد تا شبکه ‌َABC برنامه خود را منصفانه‌تر تنظیم کند. اما شبکه این ادعا را رد کرد و گفت که از اول هم برنامه را به همین شکل آماده کرده بودیم.

امتیاز کوچک را بدهید تا جریمه بزرگ را نپردازید

مبنای این کار این است که شرکت رابطه خودش با ذینفعانش را با ارائه امتیازی که برای آن‌ها مهم است، بهبود ببخشد و از خطرات بعدی جلوگیری کند. نکته مهم در اینجا این است که امتیاز داده شده به مخاطب ارزشمند و مهم باشد و چیزی باشد که انتظارش را می‌کشد.

به عنوان مثال وقتی شرکت Volkswagen تبلیغی را در فرانسه منتشر کرد که به مذاق قشر مذهبی جامعه خوش نیامد، در کنار سایر اقداماتش، برای جبران اشتباه پیش آمده مبلغ مناسبی را به یکی از خیریه‌های مذهبی فرانسه که مورد تأیید جمعیت معترض بود پرداخت کرد و مردم از این کار استقبال کردند. اما در طرف مقابل بعد از انفجار یک معدن در یک شهر کوچک در اثر حفاری‌های شرکت Chevron که به مرگ یک کارگر و آشفتگی شهر ختم شد، امتیازی که این شرکت داد نه تنها از دید مردم بی‌ارزش و بی ربط بود که حتی توهین آمیز بود. این شرکت اقدام به توزیع کوپن رایگان خرید پیتزا در محلات اطراف کرد!

به عنوان مثال در ماجرای نشت نفت خام از کشتی شرکت بزرگ نفتی Exxon (این شرکت یکی از سیاه‌ترین کارنامه‌های روابط عمومی را در آمریکا دارد و همیشه درگیر پرونده‌های حقوقی است) در سواحل آلاسکا، یک مشاور روابط عمومی به این شرکت توصیه کرد که به عنوان ارائه امتیاز و کسب رضایت افکار عمومی، شرکت تعدادی پرواز را چارتر کرده و داوطلبان محیط زیستی را از سراسر ایالات متحده برای پاکسازی سواحل به منطقه منتقل کند. شرکت در جواب گفت که این کار هزینه بالایی دارد و حدود چند صد هزار دلار بودجه می‌خواهد (این رقم برای یک شرکت نفتی در آمریکا خنده دار است).

کمپانی در نهایت 2.2 میلیارد دلار بابت پاکسازی سواحل هزینه کرد، 1 میلیارد دلار بابت دعاوی حقوقی و جرائم فدرال پرداخت، 300 میلیون دلار بابت خسارت به ماهیگیران منطقه جریمه شد و صدها میلیون دلار دیگر بایت دعاوی و جرایم مختلف حقوقی در پرونده‌های متعدد پرداخت کرد. Exxon در نهایت 11.9 میلیارد دلار متضرر شد که اکثر این جرائم به خاطر شهرت بد این شرکت در بحث روابط عمومی، انزجار عمومی و حملات رسانه‌ها و در نتیجه محکومیت‌های پی در پی پرداخت شد.

قطعاً چارتر کردن هواپیما این هزینه‌ها را به کلی پاک نمی‌کرد، اما این دست کارها وجهه عمومی شرکت را حفظ کرده، از انزجار و اعتراض عمومی و حملات رسانه‌ها جلوگیری کرده و افکار عمومی را با خود همراه می‌کرد، در نتیجه شهرت برند کمتر آسیب می‌دید و میزان جریمه‌های حقوقی کاهش چشمگیری پیدا می‌کرد. جالب است بدانید Exxon به خاطر همین سیاست‌های ضعیف در حوزه روابط عمومی و اهمیت ندادن به خواست عمومی، همیشه تا به امروز در ایالت‌های مختلف آمریکا درگیر پرونده‌های حقوقی متعدد است.

مثلاً اگر دیجیکالا در مورد اخیر درکنار سایر اقدامات لازم، از کارمندهای آسیب دیده اخراجی عذرخواهی می‌کرد، تحقیقات جامعی را آغاز می‌کرد و مسئولیت پرداخت خسارت به آن‌هایی که به این علت اخراج شده‌اند را بر عهده می‌گرفت (این امتیازی است که از نظر مخاطب ایرانی در زمان حال احتمالاً با ارزش است و از نظر ریالی رقم زیادی نمی‌شود)، نه تنها از شهرت برند خود حفاظت می‌کرد که مسئولیت پذیرش مورد ستایش قرار می‌گرفت، هم قائله را آرام می‌کرد و هم خطرات بعدی که به واسطه همین مسئله (که فعلاً به واسطه انواع و اقسام اتفاقات و تعطیلی‌ها و سایر اخبار کاور شده و تبدیل به آتش زیر خاکستر شده) می‌تواند ایجاد شود را به خوبی کاهش می‌داد.

توییتر را به طور خاص کنترل کنید

در وهله اول باید به این نکته اشاره کرد که تمام شبکه‌های اجتماعی و رسانه‌های دیگر می‌توانند بستر بحران باشند و باید همه آن‌ها را کنترل کرد، اما در این بین توییتر ویژگی‌های بسیار منحصر به فردی دارد که می‌تواند مولد قوی بحران باشد یا آن را به شدت تسریع کند. توییتر به نسبت اینستاگرام و تلگرام جمعیت کمتری دارد، اما حداقل در زمان بحران اهمیت بسیار بیشتری دارد. توییتر کوچک گلوله برفی را می‌سازد که می‌تواند تبدیل به بهمنی بزرگ و غیر قابل کنترل شود. اما این بهمن چطور شکل می‌گیرد؟

توییتر 3 ویژگی عمده دارد که باعث می‌شود نه فقط محتوا به سرعت در درون خود شبکه گردش کند که به سرعت وارد سایر رسانه‌ها شود. این ویژگی‌ها به این ترتیب هستند:

قابلیت اشتراک‌گذاری

 در توییتر پتانسیل اشتراک‌گذاری و گردش محتوا بسیار بالاتر از شبکه‌های اجتماعی دیگر است. دلیل آن هم قابلیت شِیر کردن و اشتراک گذاری ساده محتوا در توییتر است. به این معنی که اگر محتوای شما مورد پسند کسی بود و آن شخص تمایل داشت تا این محتوا را با فالوورهای خودش به اشتراک بگذارد، فقط کافی است تا روی یک دکمه (Retweet) کلیک کند. تصور کنید که با این عمل ساده بلافاصله چند نفر دیگر (که از فالوورهای شما نیستند) محتوای شما را می‌بینند و چند نفر از این افراد جدید احتمال دارد که دوباره همین کار را تکرار کرده و باعث دیده شدن تصاعدی محتوای شما بشوند. این را مقایسه کنید با سرعت اشتراک گذاری محتوا در اینستاگرام؛ اگر یکی از فالوئرهایتان در اینستاگرام مثلاً محتوای ویدئویی شما را بپسندد، باید ابتدا از طریق یک نرم افزار دیگر آن را دانلود کرده و یک بار هم روی پیج خودش بارگذاری کند. این سختی که به کاربر منتقل می‌شود سرعت گردش محتوا را به شدت کاهش می‌دهد.

محیط عمومی

توییتر اساساً یک میکروبلاگ است که برای گفتمان عمومی طراحی شده و حساب کاربری پرایوت یا خصوصی داشتن در آن خیلی مرسوم نیست و درصد کمی از کاربران اکانت خود را پرایوت می‌کنند. این را مقایسه کنید با اینستاگرام که عمده اکانت‌ها خصوصی و غیر قابل دسترس برای عموم هستند. همین ویژگی باعث می‌شود که در توییتر بر خلاف اینستاگرام هر نوع محتوایی خیلی راحت و بدون مانع در دسترس و دید عموم قرار بگیرد.

حضور منسجم اشخاص مهم و اثر گذار

 نکته بسیار برجسته‌ای که در مورد توییتر وجود دارد، این است که این شبکه محل حضور منسجم اجتماعات مهم و اثر گذار در دنیای واقعی و سایر محیط‌های رسانه‌ای است. اجتماعاتی نظیر سیاست مداران و گروه‌های سیاسی، خبرنگاران و رسانه‌ها، اکوسیستم استارتاپی و فناوری، مدیران عالی شرکت‌ها و سازمان‌ها، کارشناسان حوزه‌های مختلف و … . ممکن است بگویید که خب همه این افراد احتمالا در اینستاگرام هم حضور دارند، این حرف درست است، اما نکته اینجاست که ماهیت اینستاگرام بیشتر مناسب زیست زندگی شخصی است، در حالیکه ماهیت توییتر بیشتر خبری و در مورد وقایع روز است و ترند کلی رسانه‌ای جامعه را تعیین می‌کند. به علاوه اینکه صحبت‌های شما در توییتر دقیقا به همین 3 دلیل ذکر شده، خیلی سریع‌تر در معرض دید افراد مهم بیشتری قرار می‌گیرد که همین قضیه می‌تواند رسانه‌های دیگر را تحت تأثیر قرار دهد.

همه این ویژگی‌ها در کنار هم باعث می‌شوند که گلوله برفی توییتر خیلی سریع تبدیل به بهمنی بزرگ شود. اما چطور؟

معمولاً روال به این صورت است که یک محتوای مشخص به سرعت در توییتر شروع به گردش می‌کند و مردم راجع به آن صحبت می‌کنند. الآن گلوله برفی شکل گرفته و این محتوا تبدیل به یک محتوای داغ شده، پس به خاطر اهمیتی که پیدا کرده و اینکه صاحبین رسانه‌های دیگر در توییتر حضور دارند یا آن را رصد می‌کنند و به خوراک خوب محتوایی برای رسانه‌هایشان نیاز دارند، شروع به انتقال این صحبت‌ها به رسانه‌های خودشان می‌کنند. اما بعد از توییتر، کدام پلتفرم است که تولید محتوا در آن وقت و زحمت کمتری می‌خواهد و سریع‌تر می‌توان محتوای توییتر را وارد آن کرد؟ تلگرام.

به این دلیل است که معمولاً تلگرام سریع‌ترین پلتفرم در پوشش بحران بعد از توییتر است و دنباله رو آن است. حالا محتوای بحران در معرض دید عده بسیار بیشتری قرار گرفته، که هر کدام از آن‌ها با یک عملیات فوروارد یا کپی پیست، می‌توانند خبر را وارد کانال خودشان کرده یا برای دوستانشان ارسال کنند. در این مرحله بحران به شدت رشد کرده و وارد مرحله وخیمی شده است. پیج‌های اینستاگرام هم به تدریج وارد ماجرا می‌شوند.

بعد از این‌‌ها، رسانه‌های خبری رسمی نظیر خبرگزاری‌ها یا شبکه‌های تلویزیونی هستند که با توجه به متنی که باید آماده کنند، ساعات پخش یا انتشار مشخصی که دارند، رسمیت بیشتر و اینکه باید خیلی چیزها را بررسی کنند، سرعت عملشان قدری پایین‌تر است و دنباله رو دو پلتفرم قبلی هستند و وقتی خبر از طریق آن‌ها پخش شد (مخصوصاً منظور شبکه‌های تلویزیونی هستند) مجدداً افراد بسیار بیشتری در جریان خبر قرار می‌گیرند و می‌توان گفت که دیگر دامنه بحران کاملاً گسترده شده است.

نمودارهای زیر مربوط به بحران اخیر اسنپ است که مربوط به حجاب مسافر بود و از گزارش تحلیل داده شرکت کاوان در این مورد استخراج شده است. نمودار اول مربوط به تعداد توییت، نمودار دوم تعداد پست تلگرام و نمودار سوم تعداد مطالب وبسایت‌ها هستند. همانطور که می‌بینید نمودار توییتر و تلگرام شباهت زیادی دارند، اما وبسایت‌ها با تأخیر به موضوع پرداخته‌اند. برای مقایسه نمودارها حتماً به عدد ستون سمت چپ دقت کنید.

البته همیشه مدل پیشروی بحران به این شکل نیست، ولی معمولاً همچین ریتمی دارد. حتی اگر بحرانی از توییتر هم استارت نخورد، معمولاً وارد توییتر شده و این شبکه موتور محرک اصلی آن خواهد بود. به همین دلیل است که می‌گوییم توییتر را به شکل ویژه‌ای کنترل و مراقبت کنید.

تمام موارد گفته شده گلچین و ترکیبی از یک سری قاعده و استراتژی و تکنیک مقدماتی ‌بودند که بدون هیچ نظم مشخص یا سرفصل‌بندی و تقسیمات استاندارد، به طور خلاصه و بدون ورود به جزئیات زیاد در اینجا بازگو شد. ترجیح نگارنده پرهیز از سرفصل بندی آکادمیک و صرفاً ارائه ساده و موردی یک سری موارد اصلی و پایه بود که به سادگی فهمیده شود و بتواند مؤثر و کاربردی باشد. همین مسائل اگر درست رعایت شود، در زمان بحران کمک بسیار زیادی به شرکت‌ها خواهد کرد.

آشنایی با مفهوم طول عمر مشتری یا CLV و ارزش آن برای کسب‌وکارها

دیدگاه شما

لطفا دیدگاه خود را وارد کنید!
لطفا نام خود را در اینجا وارد کنید