فروپاشی منطق تصمیم‌گیری در اقتصاد B2B

در روایت عمومی از اقتصاد جنگ، عموما تصویر اصلی حول کمبود کالا، جهش نرخ ارز و اختلال زنجیره تأمین شکل می‌گیرد اما در لایه عمیق تر اقتصاد، بحرانی ریشه‌ای‌تر در حال رخ دادن است بحرانی که به قابلیت تصمیم‌گیری مربوط می‌شود. این مسئله به‌ویژه در بازار B2B اهمیت حیاتی دارد زیرا تجارت میان شرکت‌ها بیش از هر بخش دیگری بر پیش‌بینی‌پذیری متکی است. اقتصاد B2B برخلاف بازار مصرف، بر مبنای واکنش‌های سریع ساخته نشده است.

شرکت‌ها در این فضا بر اساس افق‌های میان‌مدت و بلندمدت تصمیم می‌گیرند، قراردادهای چندماهه می‌بندند، برآورد هزینه انجام می‌دهند، چرخه تأمین تعریف می‌کنند و جریان نقدی خود را بر پایه ثبات نسبی آینده تنظیم می‌کنند. متاسفانه جنگ دقیقا همین ستون پنهان را هدف قرار می‌دهد و مکانیزم اصلی را از کار میندازد.

به همین دلیل، اولین ضربه جنگ به بازار B2B فقط محدود به کاهش یا افزایش فروش نیست. حتی در بسیاری از صنایع بدون اجرای هیچ کمپینی، تقاضا ممکن است در کوتاه‌مدت حفظ شود یا افزایش یابد. چالش اصلی آن است که شرکت‌ها دیگر نمی‌توانند تشخیص دهند که فعل فروش در نهایت به سود منتهی می‌شود یا تخریب سرمایه را به دنبال دارد.

فروپاشی رابطه میان قیمت و واقعیت اقتصادی

در بازارهای باثبات، قیمت نقش یک زبان مشترک را بازی می‌کند. قیمت به شرکت‌ها می‌گوید هزینه تولید به چه میزان است، حاشیه سود چقدر است و بازار در چه نقطه‌ای قرار دارد ولی در وضعیت جنگی، قیمت به تدریج از واقعیت اقتصادی جدا می‌شود.

شرکتی که سه یا چهار ماه پیش مثلا در بهمن یا اوایل اسفند سال گذشته، قراردادی را برای تأمین کالا بسته، امروز در حال اجرای تعهدی است که به اقتصادی متعلق به گذشته متصل است. نرخ ارز تغییر کرده، هزینه حمل‌ونقل افزایش یافته، زمان ترخیص نامشخص شده و حتی هزینه‌های مالی پنهان ( از کارمزدهای انتقال پول گرفته تا ریسک خواب سرمایه ) دگرگون شده‌اند.

با این حال، قرارداد همچنان پابرجاست، قراردادی که  با قیمت قطعی در زمان ثبات طراحی شده اما باید در وضعیت بی‌ثبات و فوران قیمت‌ها اجرا شود. در این مسیر پرچالش، دره‌ی بزرگی میان قیمت فروش و هزینه جایگزینی ایجاد شده است.

بسیاری از شرکت‌های B2B، لاجرم کالا هنوز فروخته می‌شود ولی همه می‌دانند که عدد نوشته شده روی فاکتور دیگر بیانگر واقعیت اقتصادی آن کالا نیست. فروش امروز شاید در ظاهر جریان نقدی ایجاد کند اما امکان دارد در عمل، توان بازسازی موجودی کالا را از شرکت بگیرد.

این همان نقطه‌ای است که بازار وارد وضعیت خطرناک سود اسمی و زیان واقعی می‌شود. در چنین شرایطی، بسیاری از کسب و کارها ناگهان درمی‌یابند که بزرگ‌ترین دارایی‌های‌شان، دیگر  برند و شبکه فروش و حتی مشتریان نیستند،  در حقیقت اکنون همه چیز در مدار موجودی انبار می‌چرخد و مدیران انبار باید پای ثابت تمام جلسات باشند!.

بحران واقعی( فروپاشی قابلیت جایگزینی)

امارات طی دو دهه گذشته علاوه بر اینکه یک شریک تجاری بوده، بخشی از زیرساخت غیررسمی تامینی-مالی اقتصاد ایران هم محسوب می‌شده است. بسیاری از شرکت‌های وابسته به واردات، مدل عملیاتی خود را بر این فرض بنا کرده بودند که حتی در شرایط محدودیت، مسیرهای امارات در نهایت امکان تأمین، انتقال پول و لجستیک را فراهم می‌کنند اما متاسفانه جنگ، همین مسیرهای بدیهی را ناگهان از وضعیت روتین خارج کرد.

مبرهن است که در چنین وضعیتی، شرکت‌های بازارگانی در کنار افزایش هزینه و ریسک حمل و نقل کالا و ارز، با فروپاشی مدل کسب و کار خود مواجه می‌شوند یعنی تمام محاسبات پیشین آن‌ها که بر پایه وجود یک مسیر قابل اتکا طراحی شده بود فرومی‌ریزد.

ترس مارکتینگ( خلق تقاضای بیشتر یعنی ریسک عملیاتی)

در چنین شرایطی، مارکتینگ نیز وارد یکی از متناقض‌ترین دوره‌های حیات خود می‌شود. طبق تعریف کلاسیک، بازاریابی ابزاری برای تحریک تقاضا و افزایش فروش است ولی در اقتصاد جنگی، خود خلق تقاضا می‌تواند به منبع اضطراب تبدیل شود. بسیاری از شرکت‌های B2B از یک‌سو تحت فشار سیاست‌های انقباضی قرار گرفته‌اند به این معنا که جریان نقدی محدود شده، هزینه‌ها غیرقابل پیش‌بینی شده و مدیریت مالی به سمت حذف هزینه‌های غیرضروری حرکت کرده است.

در چنین فضایی، مارکتینگ نخستین بخشی است که بودجه آن زیر ساتور می‌رود(در نگاه کوتاه‌مدت، بقا مهم‌تر از توسعه بازار است). اما مسئله از همین‌جا پیچ و تاب می‌خورد یعنی شرکت‌ها همزمان می‌دانند که حذف یا تضعیف مارکتینگ می‌تواند به معنای ناپدید شدن تدریجی آن‌ها از ذهن بازار باشد (به‌ویژه در شرایطی که رقابت بر سر بقای ذهنی برند شدت می‌گیرد)، با این حال، ترس عمیق‌تر در نقطه دیگری شکل می‌گیرد در جایی که مارکتینگ ممکن است موفق شود.

بسیاری از شرکت‌ها اکنون با پارادوکس عجیبی مواجه‌اند اگر کمپین‌ها تقاضا ایجاد کنند آیا امکان پاسخگویی به آن وجود دارد؟. در شرایطی که زنجیره تأمین در هاله‌ای از ابهام است و جایگزینی موجودی به یک ریسک استراتژیک تبدیل شده، موفقیت مارکتینگ می‌تواند خود به بحران عملیاتی منجر شود.

به همین دلیل، بخشی از بازار B2B وارد وضعیتی شده که می‌توان آن را ترس از موفقیت نامید وضعیتی که در آن شرکت‌ها نه فقط از شکست کمپین‌های بازاریابی، بلکه از موفق شدن آن‌ها نیز واهمه دارند. گویا در این حالت، خلق تقاضا دیگر بوی توسعه بازار نمی‌دهد، تنها کاری که می کند این است که سرعت برخورد شرکت با بحران تأمین و دیوار تعهدات را افزایش می‌دهد.

چرا شرکت‌های B2B بیش از بازار مصرف آسیب می‌بینند؟

همانطور که می‌دانیم بازار مصرف ذاتا انعطاف‌پذیرتر است. فروشگاه می‌تواند قیمت را روزانه تغییر دهد، مصرف‌کننده می‌تواند خرید خود را کاهش دهد و چرخه تصمیم‌گیری کوتاه‌تر است ولی در بازار  B2B عکس این قضیه صادق است به این معنا که ساختارها سنگین‌تر و زمان‌برترند. بخش عمده تجارت B2B بر پایه اعتبار، قرارداد و تعهدات میان‌مدت عمل می‌کند. شرکت‌ها اکثرا قادر نیستند به سرعت قیمت‌ها را بازتنظیم کنند به این دلیل که شبکه مشتریان آن‌ها بر مبنای ثبات نسبی شکل گرفته است.

از طرف دیگر، بسیاری از خریداران B2B خودشان درگیر قراردادهای قبلی هستند و توان پذیرش افزایش ناگهانی قیمت را ندارند. در چنین شرایطی که منافع شرکت‌ها به هم گره خورده است شوک جنگ در بازار B2B مانند موجی زنجیره‌ای حرکت می‌کند و هر شرکت تلاش می‌کند بخشی از فشار را به حلقه بعدی منتقل کند ولی در نهایت بخشی از این فشار در جایی از زنجیره انباشته می‌شود.

این انباشت بیشتر در شرکت‌های متوسط رخ می‌دهد یعنی در جایی که نه قدرت چانه‌زنی شرکت‌های بزرگ وجود دارد و نه انعطاف شرکت‌های کوچک.

توزیع نرمال بحران (اکثریت بازار وارد منطقه فرسایشی می‌شود)

اگر وضعیت شرکت‌های B2B را در دوران جنگ بر اساس منحنی توزیع نرمال تحلیل کنیم، تصویر واقعی اقتصاد بسیار متفاوت از روایت‌های صفر و یکی خواهد بود. در یک سوی منحنی، اقلیتی قرار دارند که از بحران سود می‌برند. این شرکت‌ها  اغلب پیش از بحران، نقدینگی بالا و ذخیره ارزی، شبکه تأمین چندلایه و یا دسترسی ویژه به مسیرهای وارداتی داشته‌اند

جنگ برای این گروه، اگرچه پرریسک است ولی همزمان فرصتی برای افزایش سهم بازار نیز ایجاد می‌کند. هنگامی که رقبا عقب‌نشینی می‌کنند این شرکت‌های خصولتی می‌توانند قیمت‌ها را بازتعریف کرده و جایگاه خود را تثبیت کنند.

در سوی دیگر منحنی، شرکت‌هایی قرار دارند که عملا از چرخه بازار حذف می‌شوند، بطور مثال شرکت‌هایی که سرمایه در گردش ضعیف، وابستگی شدید به واردات و حاشیه سود شکننده داشته‌اند(بیشترین تعدیل‌های منابع انسانی در این گروه اتفاق میفتد).

واقعیت مهم‌تر در بخش میانی منحنی(جایی که اکثریت شرکت‌ها حضور دارند) رخ می‌دهد . این شرکت‌ها عموما ورشکسته نمی‌شوند ولی عملکرد آن‌ها به‌تدریج دچار فرسایش می‌شود. آن‌ها همچنان فروش دارند (فروششان فاقد قطعیت است)، قرارداد می‌بندند(بدون اطمینان از تأمین کالا)، موجودی کالا را نگه می‌دارند( نمی‌دانند آیا کافی خواهد بود یا نه). در کل می‌توان گفت که  الگوی کلی تصمیم‌گیری عملیاتی این گروه از شرکت‌ها، موقتی و تدافعی خواهد شد.

در پایان می توان گفت که جنگ نه تنها زنجیره تأمین را مختل می‌کند، که اعتماد شرکت‌ها به منطق اقتصاد را نیز از بین می‌برد و هنگامی که اعتماد به آینده از بین برود، حتی شرکت‌هایی که هنوز کالا، مشتری و سرمایه دارند نیز به تدریج وارد فاز حیات و ممات می‌شوند یعنی چنگ انداختن به هر چیزی فقط برای بقا و امکان ادامه دادن.