وقتی جایگاه بازار، زبان روابط عمومی را تعیین می‌کند

امیرحسین شعبانیان، متخصص و مشاور ارتباطات و روابط عمومی، در این یادداشت می‌گوید تفاوت جایگاه رقابتی شرکت‌ها، از رهبر بازار تا بازیگران دوم و پایین‌تر، بر شیوه تصمیم‌گیری سازمانی و حتی رویکرد روابط عمومی آن‌ها اثر می‌گذارد. او با مرور تجربه خود در علی‌بابا، تپسی و ملی‌گلد توضیح می‌دهد که روایتگری داده‌محور، میزان شفافیت و جسارت در بیان دستاوردها، باید متناسب با جایگاه استراتژیک هر شرکت در بازار طراحی شود.

در علی‌بابا بارها با این چالش روبه‌رو بودم که چه داده‌هایی را نباید منتشر کنیم. چند سال بعد، در تپسی، مسئله کاملاً برعکس شد؛ این بار باید توضیح می‌دادم چرا اصلاً باید داده‌ها را منتشر کنیم. بعدتر در ملی‌گلد، پیش از رسیدن به این سؤال‌ها، با مانع بزرگ‌تری مواجه شدم: اینکه آیا سازمان اساساً جسارت روایت کردن دستاوردهایش را دارد یا نه.

در نگاه اول، این سه تجربه ارتباطی با هم ندارند؛ سه شرکت، سه صنعت و سه تیم مدیریتی متفاوت. اما هرچه بیشتر به آن‌ها فکر کردم، به یک نتیجه رسیدم: بخش مهمی از تصمیم‌های روابط عمومی، نه صرفاً از اصول ارتباطات، بلکه از جایگاه رقابتی شرکت در بازار ناشی می‌شود؛ درست مانند استراتژی که از تفاوت ذهنیت‌ها و جایگاه رقابتی سازمان‌ها نشات می‌گیرد.

در این یادداشت، با چند مثال واقعی از تجربه کار در شرکت‌های مختلف، از تفاوت کار در شرکت‌های رهبر بازار (Market Leader)، بازیگران دوم (Second Player) یا پایین‌تر (Challengers) می‌گویم. هدف اصلی، بررسی «تصمیم‌گیری سازمانی» است و روابط عمومی را به‌عنوان لنزی برای نمایش این تفاوت‌ها بررسی می‌کنم.

دوگانه رشد و بقا در شرکت‌های رده دوم بازار

کار کردن در یک شرکت رهبر بازار با شرکتی که جایگاه دوم یا پایین‌تر را دارد، حتما متفاوت است؛ از اهداف و زیرساخت‌ها گرفته تا پروژه‌های رشد و استفاده از فرصت‌های جدید برای کاهش یا افزایش فاصله رقابتی. در واقع، دنیای مدیران ارشد این دو نوع شرکت بسیار متفاوت است و این تفاوت، روی شیوه کار مدیران میانی و حتی نگرش نیروهای سازمان نیز اثر می‌گذارد.

یادم هست پس از علی‌بابا، زمانی که به تپسی رفتم، در یکی از جلسات شورای مدیران برای اولین‌بار این تفاوت را به‌وضوح تجربه کردم. وقتی دوم بازار هستی، همیشه بین دو مسیر در رفت‌وآمدی: پیدا کردن فرصت‌های بکر که رقیب بزرگ‌تر هنوز سراغشان نرفته و پاسخ دادن به نیازهای تثبیت‌شده مشتریان به‌عنوان یک ضرورت (Must Have). در این دوراهی، موفقیت یا شکست هر تصمیم، فارغ از درست یا غلط بودن آن، به دو عامل وابسته است: نیروی انسانی از نظر تعداد و توانایی‌ها و محدودیت‌های بودجه‌ای.

پول خرج کردن هم «بلدی» می‌خواهد!

در یکی از جلسات شورای مدیران تپسی، پس از اعلام انتقال سهام این شرکت به گروه گلرنگ توسط میلاد منشی‌پور، از مدیران درباره آینده شرکت بعد از این اتفاق پرسیده شد. یکی از مدیران گفت که از افزایش توان رقابت با اسنپ خوشحال است، اما نگرانی بزرگی دارد: «ما تا امروز همیشه با کمبود مالی و پول کم رشد کردیم؛ ولی واقعیت اینه که Burn کردن پول کار سختیه و من بعید میدونم که ما توی این اتاق بتونیم تضمین بدیم که مسیر رو درست طراحی می‌کنیم- چون لزوما بلدش نیستیم.»

بعدها در همکاری با ملی‌گلد، تجربه‌ای کاملاً متفاوت داشتم. آنجا به دلیل باور مدیران ارشد به وجود منابع مالی فراوان، هزینه‌های غیرمنطقی در بخش‌هایی مثل جذب نیرو، پروژه‌ها و کمپین‌ها به‌وفور دیده می‌شد. این موضوع باعث شده بود برخی تأمین‌کننده‌ها، صرفاً به دلیل تصور توان مالی شرکت، همیشه هزینه‌هایی چندبرابری پیشنهاد دهند. روندی که در نهایت، باعث شد در کوارتر بعد، سرمایه‌گذاران شرکت مجبور شوند هزینه‌ها را به‌شدت کنترل کنند و رشد، دیگر آن تعریف و ابزارهای گذشته را نداشته باشد.

از جلسه تپسی و تجربه ملی‌گلد فهمیدم که شرکت‌های Challenger فقط پول کمتر یا بیشتر ندارند؛ بلکه شیوه تصمیم‌گیری‌شان هم متفاوت است. بعدها همین تفاوت را در حوزه روابط عمومی بارها تجربه کردم.

در مقابل، رهبران بازار دغدغه‌های متفاوتی دارند. آن‌ها هستند که بازار را شکل می‌دهند و بسیاری از رویکردها را تعیین می‌کنند. مسئله اصلی برای آن‌ها، دوری از آسودگی و نزدیک‌بینی است؛ اینکه همچنان بتوانند با خلق ارزش متمایز، جایگاه خود را حفظ کنند. همین موضوع شیوه کار کردن کارکنان را نیز دستخوش تغییر خواهد کرد، از نگاه استراتژیک و خلاق گرفته تا چابکی و شبانه‌روزی کار کردن.

کار با دیتا و جریان‌سازی با روایت: جز راست نباید گفت، هر راست نشاید گفت!

۷-۸ سال پیش، وقتی در آژانس فعالیت می‌کردم، در کنار Client Management، روابط عمومی خوب خلاصه می‌شد در پیدا کردن سوژه‌های ارزشمند از فعالیت شرکت‌ها، تبدیل آن‌ها به خبر و رساندنشان به رسانه‌ها. وقتی به علی‌بابا پیوستم، با خودم گفتم تمام گایدلاین‌هایی که به واسطه کار کردن با شرکت‌های به‌نام و بین‌المللی تا امروز خوانده‌ام و همه پروژه‌هایی که از فیلتر سختگیرانه دفتر منطقه‌ای آن شرکت‌های چندملیتی عبور کرده و اجرا کرده بودم را با قصه بزرگترین شرکت حوزه گردشگری کشور ترکیب می‌کنم و قلمرویی می‌سازم که هم برای سازمان کار کند و هم از منظر مبانی و اصول روابط عمومی – که باورش داشتم – درست باشد.

اما مدتی بعد متوجه شدم این مسیر بدون روایت اعداد، داده‌ها و دستاوردهای واقعی علی‌بابا در محصولات و بخش‌های مختلف، قدرت کافی ندارد. از همین‌جا توجه جدی به داده‌های Business Lineهای مختلف کسب‌وکار شروع شد و بعدها متوجه شدم کاری که آن روزها انجام می‌دادیم، همان چیزی است که امروز با عنوان Storytelling with Data شناخته می‌شود.

در ماه‌های اول، حجم زیادی از داده‌ها را جمع‌آوری و دسته‌بندی می‌کردم و می‌نوشتم؛ اما حتماً این حجم از داده، ملاحظاتی را در پس خود داشت که در آن زمان درکی از آن‌ها نداشتم. همین موضوع باعث شد با این که علی‌بابا رتبه یک بازارش بود و انتشار داده‌هایش همگی باعث افتخار و جایگاه‌سازی می‌شد، موضوع بحث من و مدیر مارکتینگ شود. 

بحث اصلی این بود که روایت داده‌ها باید به شکلی باشد که کمترین اطلاعات ممکن درباره مزیت‌های رقابتی شرکت در اختیار رقبا قرار بگیرد. حتی اگر از نتایج پروژه‌ها مطمئن بودیم، نباید تحلیل‌ها را بیش از حد به آینده تعمیم می‌دادیم یا نباید همه اعداد و جزئیات را بدون ملاحظه منتشر می‌کردیم. سختگیری‌های (در آن زمان) کلافه‌کننده‌ای که در نهایت برای جلوگیری از فهم غیر، از میزان سود و زیان شرکت وضع شده بود.

بعدها که این حساسیت‌ها در روایت رعایت شد، خروجی کار تفاوت زیادی با تصور اولیه من داشت. آنجا فهمیدم که رهبر بازار بودن الزاماً به معنای شفافیت صددرصدی نیست و به قول سعدی: «جز راست نباید گفت، هر راست نشاید گفت.» این تجربه به من نشان داد شفافیت یک اصل مطلق نیست. میزان شفافیت باید با مزیت رقابتی سازمان هماهنگ باشد و روابط عمومی نمی‌تواند جدا از استراتژی کسب‌وکار تصمیم بگیرد.

آن روزها چالش بسیار بود، اما واقعیت این است که آنچه خلق شد، اگر با صبوری مدیر مارکتینگ وقت علی‌بابا برای هدایت و یادگیری من نبود، حتماً خروجی نهایی ضعف‌های زیادی می‌داشت. حفره‌هایی که گرچه شاید هنوز معتقدم روایت بخشی از آن‌ها بازی را تغییر می‌داد و شاید به ریسکش می‌ارزید، اما یک نگاه بالاتر و با دانش بیشتر از جزئیات کسب‌و‌کار باید الکش می‌کرد تا با مسیر کلی سازمان هارمونی کاملی داشته باشد.

گزارش سال، گزارش رفتار خرید کاربران یا گزارش‌های داده‌محور مستمر؟

مسیر علاقه من به روایت دستاوردهای علی‌بابا با عدد و رقم، در نهایت به اینجا رسید که انتشار یک گزارش سالانه معمولی برایمان کافی نبود. در نتیجه به دنبال ایده‌هایی رفتیم که تا آن زمان نمونه مشابهی در استارتاپ‌های کشور نداشت؛ مثل روایت آمار خرید و فروش پلتفرم از زاویه رفتار مشتری. به بیان دیگر معمولاً گزارش‌های سالانه در ایران بر اعداد فروش، سود و رشد شرکت‌ها تمرکز دارند، اما تصمیم ما این بود که داده‌ها را این بار از زاویه کاربران روایت کنیم؛ بدون اینکه هدف اصلی، نمایش رشد شرکت باشد.

نتیجه این نگاه، «گزارش رفتار سفر ایرانیان» شد؛ گزارشی که به دلیل جایگاه علی‌بابا در بازار گردشگری و حجم داده‌های موجود در Alibaba.ir امکان‌پذیر بود. این در حالی است که اگر همین گزارش توسط یکی از رقبا با سهم بازار پایین‌تر منتشر می‌شد، اعتبارش به دلیل قابلیت پایین تعمیم آن به جامعه حتما زیر سؤال می‌رفت.

اول بازار بودن فقط امکان روایت ایجاد نمی‌کند؛ بلکه مسئولیت روایت را هم بیشتر می‌کند.

آیا چالشگر یا دنباله‌رو بودن در کسب‌وکار به معنای ناتوانی در روایت دستاوردها با اعداد و ارقام است؟ قطعاً نه.

وقتی به تپسی رفتم، یکی از اهدافم ایجاد یک مسیر جدید در واحد ارتباطات برای روایتگری مبتنی بر داده بود. تپسی تا آن زمان گزارش جامعی از عملکرد خود منتشر نکرده بود و این دستاویزی شد برای من تا اولین حمله به داده‌های شرکت را با پروژه‌ای کلید بزنم که بارها انجامش داده بودم: گزارش عملکرد سالانه.

اما خیلی زود متوجه شدم پیش از انتشار گزارش، باید فرهنگ گزارش‌دهی مبتنی بر آمار، داشبوردها و داده‌های داخلی در سازمان شکل بگیرد. تلاش برای جمع‌آوری داده از واحدهای مختلف را که شروع کردم، متوجه شدم پیش از من هم تلاش‌هایی برای روایت بخشی از این داده‌ها انجام شده، اما به دلیل جامع نبودن خروجی – در نگاه تصمیم‌گیران پیش از من – مورد تأیید سازمان قرار نگرفته است. یادم می‌آید که بارها به گزارش ناموفق قبلی نگاه می‌کردم و با خود می‌گفتم که سازمان حق داشته، این حتما بهترین نسخه روایت داده‌های تپسی نبوده که مجوزش را صادر نکرده‌اند.

از آن روز در حدود چهار ماه، بخش مهمی از زمانم صرف تحلیل داده‌های چند سال گذشته و ساختن روایتی شد که برای مخاطب جذاب باشد. گزارش که تقریباً آماده شد، تنها انتخاب کانسپت تصویری و برخی اصلاحات باقی مانده بود که مخالفت‌های سازمان شروع شد!

بعدها فهمیدم این مقاومت، ریشه در جایگاه تپسی به‌عنوان بازیگر دوم بازار داشت؛ به طوری که از ابتدا نگرانی اصلی این بود که انتشار چنین گزارشی ممکن است در رقابت با غولی مانند اسنپ، به برند آسیب بزند. یک مقاومت ذهنی که حتی سختگیری‌های افراطی من برای روایت بهترین داده‌ها از دل سازمان و بهتر شدنش نسبت به نسخه قبلی، با وجود جلسات متعدد، بازبینی آمار و تغییر مسیر روایی، موفق به شکستش نشد.

خاطرم هست این تلاش هم‌زمان شده بود با تغییرات مدیریتی در تپسی و ورود گروه گلرنگ به مالکیت شرکت. آخرین استدلالی که شنیدم این بود که انتشار گزارش در آن مقطع ممکن است این برداشت را ایجاد کند که گلرنگ روی شرکتی ضعیف یا کم‌رمق سرمایه‌گذاری کرده است و در نتیجه، اثر منفی بر برند خواهد داشت. من معتقد بودم انتشار این گزارش نه‌تنها آسیب‌زا نیست، بلکه می‌تواند نشان‌دهنده رویکرد شفاف گلرنگ و آغاز یک مسیر مستمر گزارش‌دهی باشد؛ مسیری که در سال‌های بعد می‌توانست رشد شرکت را بهتر نشان دهد.

اما در نهایت، گزارش منتشر نشد و همکاری من با تپسی هم پس از مدتی پایان یافت. نکته قابل توجه این است که چنین گزارشی حتی پس از گذشت بیش از دو سال از آن روزها، همچنان و هرگز منتشر نشده است؛ داده‌هایی ارزشمند و تاثیرگذار که می‌توانست توسط یک بازیگر دوم قابل احترام روایت شود، اما هیچ‌گاه به مخاطب نرسید.

تپسی همواره در حوزه ارتباطات ظرفیت روایت زیادی داشته و یکی از معدود شرکت‌هایی است که کاربرانش ارتباط عاطفی قابل‌توجهی با آن دارند. من این پروژه خاص را به عنوان سوژه‌ای قابل روایت انتخاب کردم تا بار دیگر به یاد بیاوریم که هر شرکتی حتی در حوزه نقطه قوتش، ضعف‌های خود را دارد.

آیا می‌شود دوم بازار بود و حرف زد؟ وقتی جسارت حرف اول را می‌زند

به باور من پاسخ این سؤال مثبت است، اما به جسارت و اعتماد نیاز دارد.

در مشاوره به مدیران عامل همیشه می‌گویم شروع فعالیت روابط عمومی برای یک شرکت، شبیه خانه‌ای است که سال‌ها درب آن بسته بوده و ناگهان تصمیم گرفته می‌شود به روی مهمانان باز شود. طبیعی است که در شروع، پرسش‌ها و کنجکاوی‌های زیادی شکل بگیرد؛ اما راه‌حل، ترسیدن از این پرسش‌ها نیست، بلکه باید آن‌ها را پیش‌بینی کرد و برایشان آماده بود.

روایتگری با اعداد هم درست مشابه مثال قبلی بدون ریسک نیست. حتی چون ادامه ندادنش برای سایر ذی‌نفعان سوال‌برانگیز می‌شود، سازمان‌ها را ناچار در چرخه‌ای از شفافیت قرار خواهد داد که تا بوده سبب خیر و برکت بوده برای همه طرف‌ها (البته به شرط پشتوانه واقعی و کارنامه موفق).

ترکیب جسارت مدیران و اعتماد به تیم روابط عمومی را نیز با ذکر مثالی از تجربه کوتاهم در ملی‌گلد توضیح می‌دهم. آنجا با شرایطی متفاوت روبه‌رو بودم؛ این بار مدیران شرکت علاقه زیادی به انتشار گزارش سال داشتند و من کسی بودم که مخالفت می‌کردم. دیدگاه من این بود که برای یک بازیگر سوم یا چهارم بازار (Challenger)، گزارش سالانه به‌تنهایی کافی نیست. چنین شرکتی بیش از هر چیز به سهم صدای بیشتر، دیده‌شدن مستمر و افزایش اعتماد مخاطبان نیاز دارد. به همین دلیل، انتشار گزارش‌های داده‌محور ماهانه را به یک گزارش بزرگ سالانه ترجیح می‌دادم.

در ابتدا این مسیر با اعتماد همراه شد، اما نبود جسارت کافی برای انتشار داده‌ها باعث شد هرگز به نتیجه نرسد. طبق برنامه، متن‌هایی از بخش‌های مختلف کسب‌وکار آماده شد، اما هر بار در مرحله تأیید با پرسش‌ها و نگرانی‌هایی مواجه می‌شدیم که بال‌های پرواز روابط عمومی تازه‌شکل‌گرفته آن شرکت را می‌بست و مسیر روایت را متوقف می‌کرد. سؤال‌هایی مانند «چه کسی تاکنون در بازار طلا چنین کاری کرده؟» در عمل باعث می‌شد مفهوم پیشرو بودن و جسارت در روایت داده‌ها زیر سؤال برود؛ در حالی که همین داده‌ها می‌توانستند به دیده‌شدن، مرجع شدن و افزایش اعتماد کاربران به ملی‌گلد کمک کنند.

این ترس فزاینده از صحبت کردن درباره داده‌ها، مثل یک چرخه تکراری مدام مانع روایت دستاوردهای بعدی می‌شد و در نتیجه نارضایتی هر دو طرف از عملکرد یکدیگر را تشدید می‌کرد. مدتی بعد، وقتی گزارش سال ملی‌گلد منتشر شد، دیدم که بخش مهمی از فرصت روایت از دست رفته است؛ چراکه گزارش بیشتر بر «آنچه سازمان می‌خواست بگوید» بنا شده بود تا پاسخ به پرسش‌های مخاطبان.

از این تجربه می‌توان نتیجه گرفت که بسیاری از شرکت‌های Challenger الزاماً از کمبود داده رنج نمی‌برند؛ مسئله اصلی اغلب، کمبود اعتماد یا محدود بودن زاویه نگاه مدیریتی است.

اگر روایتگری با استراتژی همراه باشد، کار می‌کند؛ چه بازیگر اول باشید، چه سوم و چهارم

وقتی جلسه پلنینگ برای کوارتر بعد برگزار می‌شود، متخصص روابط عمومی باید پیش از تدوین برنامه، به چند سؤال اساسی پاسخ دهد. بدون پاسخ به این پرسش‌ها، حتی یک برنامه تأییدشده هم ممکن است در اجرا با مشکل مواجه شود:

۱. آیا سازمان جسارت لازم برای روایت داده‌های خود را دارد؟
۲. شرکت در چه جایگاهی از بازار قرار دارد و اعداد و دستاوردها باید چگونه روایت شوند؟
۳. در مسیر داده‌محوری، استراتژی درست چیست و آیا سازمان همراه آن خواهد شد؟

ذکر این نکته را ضروری می‌دانم که اگر در گذشته فرهنگ روایتگری داده‌محور در یک سازمان وجود نداشته باشد، ایجاد این فرهنگ و جلب اعتماد مدیران برای همراهی، از هر فردی انرژی زیادی خواهد گرفت. در این مسیر، استفاده از نفوذ و حمایت مدیران هم‌رده و مدیران ارشد سازمان کمک شایانی خواهد کرد.

در مثال‌های مطرح‌شده، تلاش کردم تجربه مواجهه با سه تیم و سه رویکرد متفاوت را نشان دهم تا تفاوت فعالیت روابط عمومی در شرکت‌های پیشرو و دنباله‌رو روشن‌تر شود. بهترین تجربه شخصی من در مسیر روایت درست، به دوره حضورم در علی‌بابا برمی‌گردد؛ جایی که این مسیر به دلیل شناخت عمیق مدیران ارشد مارکتینگ از کسب‌وکار، شکل‌گیری یک تیم قوی و باتجربه و اعتمادی که سازمان به این تیم داشت، امکان‌پذیر شد.

در پایان نباید فراموش کنیم که روابط عمومی، استراتژی روایت می‌کند؛ نه صرفاً اخبار شرکت را. شاید یکی از بزرگ‌ترین اشتباه‌ها در روابط عمومی این باشد که تصور کنیم برای همه شرکت‌ها یک نسخه واحد وجود دارد. تجربه من نشان می‌دهد پیش از آنکه بپرسیم «چه چیزی را روایت کنیم»، باید بدانیم «از چه جایگاهی در بازار صحبت می‌کنیم»؛ چون روابط عمومی، پیش از آنکه هنر روایت باشد، ادامه استراتژی کسب‌وکار است.