آیا واحد‌های بازاریابی در ایران در Product به عنوان یکی از آمیخته‌های بازاریابی، ایفای نقش می‌کنند؟

آمیخته بازاریابی یا Marketing Mix را می‌توان یکی از مشهورترین اصطلاحات دنیای بازاریابی دانست. اصطلاحی که در دنیای پرشتاب مدیریت و فضایی که هر روز در حال دگرگونی است، حدود هفتاد سال عمر کرده و هنوز، مبنای نگارش بسیاری از کتاب‌های مدیریت بازاریابی و پایه‌ی آموزش فروش و بازاریابی در دانشگاه‌ها و مدارس کسب‌وکار است.

حتی لازم نیست بازاریابی را به شکل تخصصی خوانده باشید تا ۴P به‌ گوش‌تان خورده باشد. تقریباً هر کسی که اکنون در حال خواندن این درس است، یک یا چند بار در فضاهای مختلف و با عناوین متفاوت، شنیده است که در بازاریابی چهار کلمه‌ی کلیدی داریم که هر چهار مورد آن‌ها با P آغاز می‌شوند و این چهار پی، زیربنای بسیاری از مباحث بازاریابی است: Product, Place, Promotion, Price (از متمم)

کمی بعد 7P تعریف شد، مشتمل بر ۴ مفهوم بالا بعلاوه Process, People, Physical evidence. سپس 13P, 21P و… هم اضافه شدند اما چیزی که همه صاحب‌نظران روی آن اتفاق نظر دارند، همان 4P اولیه است.

آمیخته‌های بازاریابی به مجموعه‌ای از تاکتیک‌هایی اشاره دارد که یک سازمان برای تبلیغ برند و یا محصول خود در بازار استفاده می‌کند.

محصول، برآورده شدن انتظارات مصرف‌کننده است

محصول (Product): یک محصول باید تمام آنچه را که مصرف کنندگان انتظار دارند، برآورده کند. برآورده کردن و فراتر رفتن از انتظارات، حداقل الزامات برای موفقیت بلندمدت یک برند است. برای طراحی محصول در وهله اول باید به چند سوال پاسخ دهید. اینکه محصول چگونه به تحقق اهداف برند کمک می‌کند؟ مصرف‌کنندگان چه انتظاراتی دارند؟ چگونه محصول شما به مصرف‌کننده کمک می‌کند تا به اهدافش برسد؟ برای پاسخ به این سوالات نیز بهتر است از نظرسنجی‌های مختلف از مخاطبان و تحلیل داده‌های آن‌ها کمک بگیرید. 

چرا به سراغ این موضوع رفته‌ایم؟

براساس گفته‌های بالا، محصول یا همان Product از عناصر اصلی بازاریابی‌ست، اما در سال‌های اخیر با شکل گرفتن واحدهای مجزا و مستقل محصول یا مدیریت محصول، به نظر می‌رسد کنترل این آمیخته، به نوعی از دست مدیران بازاریابی خارج شده است. در این گزارش می‌خواهیم صحت و کم‌وکیف این فرضیه را بررسی کنیم.

 با ورود محصولات تکنولوژی شرایط تغییر کرد

علی رسولی، معاون بازاریابی و راهبر محصول در دیوار در رابطه با این موضوع به دی‌ام برد می‌گوید: «تعریف کلاسیک 4P که product یکی از آنهاست، تعریفی درست و دقیق است اما به زمانی باز می‌گردد که محصولات مبتنی بر تکنولوژی زیادی وجود نداشت و ادبیات رایج در این زمینه مربوط به کسب‌وکارهای سنتی بود. در آن زمان بیشتر افراد فنی و مهندس‌ها مسئولیت بخش محصول را برعهده داشتند. علاوه‌بر این، تغییرات در محصول بسیار پرهزینه و زمان‌بر بود. یعنی اگر تصمیم گرفته می‌شد که محصول تغییر کند و به سمت دیگری برود، باید خط تولید تغییر می‌کرد و هزینه‌های بالایی داشت؛ به همین دلیل بود که آن ساختار قبلی مبتنی بر 4P کار می‌کرد.»

او ادامه داد: «به این معنا که تیم مارکتینگ نیازمندی‌هایی که برای فروش بهتر وجود داشت را تشخیص داده و از بازار بازخورد می‌گرفت و این اطلاعات را در اختیار تیم فنی و مهندس‌ها قرار می‌داد تا آنها تغییرات لازم را انجام بدهند. اما به مرور و از ابتدای قرن بیست‌ویک که سرویس‌های حوزه تکنولوژی فراگیر  شدند، نیازمندی‌ها و  مفاهیم جدیدی وارد شدند و در حقیقت یک تغییر جدی در ساختار شرکت‌ها رخ داد تا  سرعت تغییرات  در محصول  افزایش یابد.»

علی رسولی، معاون بازاریابی و راهبر محصول دیوار

به باور رسولی این افزایش سرعت و انعطافی که در بخش محصول شرکت‌های مبتنی بر تکنولوژی وجود داشت، منجر به این شد که شرکت‌ها یک مسئولیت جدید اضافه کنند که تمام‌وقت روی  محصول تمرکز کرده  و تغییرات لازم را اعمال کند و وقتی نسخه جدید محصول مکررا به بازار ارائه می‌شد از بازار فیدبک گرفته و به اطلاع  تیم فنی برساند.  

رسولی توضیح داد: «هدف این متدلوژی جدید این است که به جای برنامه‌ریزی‌های خیلی دقیق و مفصل و به جای اینکه به طور مثال برای طراحی محصول سه ماه زمان گذاشته شود، زودتر محصول اولیه در نسخه‌های مختلف به بازار ارائه شده و از بازخوردهای بلافاصله برای بهبود محصول استفاده شود.»

معاون بازاریابی دیوار ادامه داد: «در این حالت، فرایند سریع‌تر شد تا ریسک شکست کسب‌و‌کار کاهش داده شود و عملا نرخ شکست محصولاتی که به بازار عرضه می شوند یا بهبود‌هایی که انجام می‌شود کمتر شده و احتمال موفقیت در زمان کمتر بالاتر برود. در نتیجه این روند جدید  ما به مدیر محصول و تیم‌های محصولی اصطلاحا خودگردان نیازمند شدیم. در دیوار نیز سال‌هاست که چنین تیم‌های فنی محصولی شکل گرفته‌ و در حال بهبود پیوسته محصول دیوار بوده اند.»

او توضیح داد: «مارتی کاگان در کتاب  inspired  که یکی از کتب اصلی مدیریت محصول است از مارکتینگ به عنوان یکی از تخصص‌هایی که تیم محصولی می‌تواند به آن نیاز داشته باشد، یاد می‌کند.  افرادی با تخصص مارکتینگ می‌توانند  اینسایت‌های مرتبط و مفیدی را را از بازار دریافت کنند تا در فرآیند شکل‌گیری محصول مورد استفاده قرار گیرد.»

راهبر محصول در دیوار افزود: «از زاویه‌ای دیگر  اگر به بنچ‌مارک‌ها توجه کنیم  می‌بینیم که در شرکت‌های بزرگ تکنولوژی، هر زمان که نیاز باشد، بین تیم‌های مارکتینگ و محصول ارتباط وجود دارد ولی مسئولیت‌های آنها تفکیک شده است.»

او در پایان تاکید کرد: «از سوی دیگر، مرز نقش‌های مختلف در سال‌های اخیر کمرنگ شده است و اگر افراد از عملکرد تیم‌های همسایه خود اطلاع داشته باشند به ایفای نقش بهتر آنها کمک می‌کند و سبب می‌شود که اگر با چالشی میان رشته‌ای مواجه شدند، نسبت به آن بینش داشته و آن را بهتر تحلیل کنند. بنابراین مدیران محصول نیاز دارند که بک‌گراند مارکتینگ داشته یا به آن دید داشته باشند. و تیم‌های مارکتینگ هم نیاز دارند دانش محصولی و حتی فنی داشته باشند.»

توسعه سبد محصول، ابتکار عمل واحد بازاریابی را می‌طلبد

سعید یزدانی، مدیر مارکتینگ شرکت تولیدی شیوا در این رابطه گفت: «طراحی و مدیریت محصول در سازمان های ایرانی از دید من، بیشتر حاصل محدودیت‌های تولید (شامل خطوط تولیدی، مواد اولیه در دسترس، و ایده پردازی بر اساس بنچ‌مارک) است نه بررسی دقیق تقاضای بازار یا شناسایی نیاز اصلی مصرف کننده. به همین علت احتمال عدم اقبال محصول در بازار بیشتر است. آسیب بعدی که ممکن است متوجه تیم‌های طراحی و توسعه محصول شود، این است که بعد از دستیابی به موفقیت مقطعی در اقبال بازار، رخوت در بهبود و توسعه و یا کاهش ریسک‌پذیری در تغییر، موجب حذف تدریجی محصول موفق از قفسه فروشگاه‌ها می‌شود.»

او ادامه داد: «مهم‌تر از این وضعیت، ضعف روند زمانی به وضوح مشخص می‌شود که سازمان‌ها و برندها تصمیم می‌گیرند حضور خود را در بازارهای صادراتی گسترش دهند و عمق آسیب در چنین وضعیتی بیشتر دیده می‌شود. در حقیقت نگاه محدود و محلی به طراحی محصولات، فرصت رقابت در بازارهای بین‌المللی را به شدت با چالش مواجه می‌کند.»

یزدانی با اشاره به اینکه، درست یا غلط بودن این روند از دید من پاسخ دقیقی ندارد، افزود: «چون اگر مبنای قضاوت، شرکت‌های چندملیتی در اقتصادهای آزاد و رقابتی باشند، طبیعتا اختلاف زیادی با شرایط مطلوب داریم. اما با توجه به اینکه اکوسیستم داخلی ایران شرایط خاص و ایزوله‌ای را تجربه می‌کند، روند غلطی توسط سازمان‌ها احساس نمی‌شود، چون روند فعلی تاحدی نتیجه‌بخش است.»

مدیر مارکتینگ شرکت تولیدی شیوا در ادامه با اشاره به اینکه از چهار عامل اصلی آمیخته بازاریابی، محصول نقش محوری و مهمتر در تعیین موفقیت کسب و کار دارد، گفت: «صحیح‌ترین حالت برای توسعه سبد محصولی و نوآوری، طبیعتا ابتکار عمل و هدایت واحد مارکتینگ را می‌طلبد؛ چرا که توسعه محصول باید از نیاز مصرف کننده شروع و به تولید محصول ختم شود که مارکتینگ با قرار داشتن در نقطه اصلی ارتباط با مصرف‌کنندگان و مخاطبین می‌بایست هدایت‌گر فرآیند باشد.»

او ادامه داد: «ایده پردازی برای توسعه محصول در حالت‌های مختلفی اعم از ایده‌های سرمایه‌گذار، مدیر عامل، مارکتینگ، R&D و حتی ایده‌های خام مطرح شده از سایر واحدهای سازمان و یا مصرف کنندگان نقطه شروع فرآیند است ولی نقش تعیین‌کننده در هدایت واحدهای مرتبط برای مناسب‌سازی محصول نهایی برای بازار هدف با واحد مارکتینگ است. اگر توسعه محصول بدون بررسی‌های بازار توسط تحقیقات بازاریابی و مطالعه مصرف کننده انجام گیرد، آسیب‌های احتمالی به شدت افزایش پیدا می‌کند و منجر به عدم موفقیت می‌شود.»

به عقیده او اگر واحدهای مارکتینگ سازمان‌ها منفعل نباشند و هدایتگرانه عمل کنند، مخاطبین و بازیگران بازار را به دقت بشناسند و دانش درستی از کارکرد و مختصات محصول داشته باشند، می‌توانند آسیب‌ها را به حداقل برسانند.

سعید یزدانی

او ادامه داد: «هرچند همین روند آسیب‌های پنهان دیگری هم دارد که به سادگی قابل سنجش نیستند؛ از جمله رشد نکردن افراد حرفه‌ای‌تر در سمت‌هایی که در توسعه محصولات کاربردی نقش دارند، رقابت پذیری و انعطاف کمتر در رقابت در بازارهای صادراتی، چرخه کوتاه‌تر عمر محصول در شرایطی که علایق و نسل‌های مخاطبین تغییر می‌کند، وابستگی کامل به تکنولوژی موجود جهانی و ناتوانی در جهت‌دهی به توسعه دهندگان تکنولوژی تولید و …»

نقش واحدهای بازاریابی در خلق محصول از استاندارد جهانی کمتر است

محسن رهگذر، مدیرعامل مرکز نوآوری بادکوبه نیز با اشاره به اینکه نقش واحدهای مارکتینگ در ایران در خلق یا توسعه محصول به عنوان یکی از آمیخته‌های بازاریابی نسبت به نرمال جهانی کمتر است، توضیح داد: «اکثریت کسب‌وکارها انتظارات یا حوزه اختیار عمل واحد و رهبران بازاریابی را بیشتر به تبلیغات و ترویج محدود می‌کنند. این نگرش نیاز به تغییر دارد و تجربه همکاری من با برندهای جهانی و همینطور یکی از آموخته‌های من از پیتر دراکر بر خلاف روند جاری موجود است؛ چرا که دو ستون اصلی کسب‌وکار نوآوری و بازاریابی هستند. مخصوصا که در فضای امروز که پر از ابهام و تغییرات سریع است، دپارتمان بازاریابی مانند رهبر ارکستر می‌تواند سایر بخش‌ها را به حرکت و تحول وادارد. نمی‌توان بدون بهبود و نوآوری، محصولات و خدمات موجود را تنها با فشار بر تیم‌های فروش به بازار عرضه کرد و انتظار داشت که همان چیزی که هست را بفروشند. اگر رهبران مارکتینگ کسب‌وکار بتوانند نقش خود را در خصوص ۴P یا حتی ۷P آمیخته بازاریابی به‌طور کامل و به‌درستی انجام دهند، فروش امری بدون اصطکاک و در دسترس‌تر می‌شود.»

محسن رهگذر

به گفته او در برندهای پیشرو یا کسب‌وکارهای نوآور، واحدهای بازاریابی و محصول همکاری نزدیکی دارند و بازخوردهای بازار به سرعت در فرآیند توسعه محصول لحاظ می‌شود. این همکاری باعث می‌شود تا محصولات با نیازهای بازار همخوانی بیشتری داشته باشند و ارزش پیشنهادی منطبق‌تری با خواست و نیاز مشتریان خلق و ارائه کنند.

روال فعلی کسب‌وکارها نیازمند بازنگری است

رهگذر پیرامون روال فعلی کسب‌وکارهای ایرانی نیز توضیح داد: «روال فعلی در بسیاری از کسب‌وکارهای ایرانی نیازمند بازنگری و به‌روزرسانی است. تجربه نشان می‌دهد که لازم است افراد توانمند و با استعداد را کشف و جذب کرده و اختیار عمل را به نسل جدید رهبران مارکتینگ ایران بسپاریم. این مدیران جدید می‌توانند تفکر نوآور و ارزش‌آفرین را در آمیخته بازاریابی پیاده کنند. با همراهی و حمایت از این افراد و تدوین برنامه‌های تحولی و انتقالی، می‌توان تغییرات را ارزیابی و اهداف مشخصی برای آن‌ها تعیین کرد. در اقتصاد صنعتی و کسب‌وکارهای قدیمی‌تر که رهبری بازار در اقتصاد ایران را در دست دارند نیز، بهبود فرآیندهای بازاریابی و محصول با چاشنی نوآوری می‌تواند تحولاتی چشمگیر ایجاد کند. این امر موجب می‌شود که برندها بتوانند در بازار رقابتی‌تر عمل کنند.»

در ارتباط بین محصول و مارکتینگ چابکی نادیده گرفته می‌شود

رامین پاینده، سرپرست دیجیتال مارکتینگ گروه مالی فیروزه نیز درباره نقش واحدهای بازاریابی در product گفت: «تیم‌های بازاریابی، به خصوص از نوع دیجیتال و تیم‌های محصول دو بخشی از سازمان‌ها هستند که ارتباط آن‌ها با یکدیگر لازم و ضروری است. بسیاری از داده‌های کاربران یا اهدافی که در خصوص جذب مشتری تعریف می‌شود، در بخش بازاریابی دنبال و اندازه‌گیری می‌شوند و میان بخش‌های مختلفی که به تیم‌های محصول درخواست می‌دهند، معمولا بازاریابی وزن بیشتری دارد.»

رامین پاینده

او درباره روال فعلی کسب‌وکارها نیز گفت: «چابک بودن فعالیت‌ها موضوعی پذیرفته شده در استارتاپ‌ها به شمار می‌رود. در بسیاری از کسب‌وکارها، نوع ارتباط بین پروداکت و مارکتینگ به نحوی است که چابکی فعالیت‌های بین دو واحد نادیده گرفته می‌شود. ارتباط میان این دو بخش باید پایدار و مستمر باشد و ساختاری در آن باشد که دیدگاه‌های هر دو طرف با هم تلفیق و همسو شود.
متاسفانه جایگاه و ارتباط میان پروداکت و مارکتینگ در بسیار از کسب‌وکارهای ایرانی به درستی تعریف نشده اما خوشبختانه استارتاپ‌های بزرگ کشور در این موضوع موفق بوده‌اند و از آنجایی که الگوی کسب و کارهای کوچک‌تر قرار می‌گیرند، جای امیدواری است.»

به صورت کلی همانطور که گفته شد واحدهای بازاریابی، باید نقش مهم و ویژه‌ای در تمام مراحل تولید محصول ایفا کنند. این روند در بسیاری از کشورهای توسعه‌یافته جرا می‌شود. در کشور ما نیز طی سال‌های اخیر در این زمینه اتفاقات خوبی رخ داده است اما کماکان مشکلاتی مانند مشکلات اقتصادی و عدم دسترسی به بازارهای جهانی باعث شده تا از استانداردهای جهانی فاصله بگیریم.

اضافه‌کردن نقش‌های جدید در کسب‌وکار

پویا خجسته، مدیر ورتیکال مارکتینگ آپ در این رابطه می‌گوید:‌ «متاسفانه به دلیل تمرکز زیاد تیم‌های محصول و توسعه روی اولویت‌های کوتاه مدت کسب‌وکار و همینطور عدم شفافیت دستاوردهای مورد نظر تیم‌های مارکتینگ در اکثر مواقع همکاری خوبی بین تیم های مارکتینگ و تک و پروداکت شکل نمی‌گیرد، قسمتی ازین موارد به ساختار سازمان، روحیه مدیران رده بالا، عدم ارتباط و هماهنگی مناسب بین تیمی‌های پروداکت تک مارکتینگ و کسب‌وکار برمی‌گردد.»

پویا خجسته، مدیر ورتیکال مارکتینگ آپ

او در ادامه افزود: «من فکر می‌کنم  که می‌توان با اضافه کردن نقش‌هایی مانند مدیر پروداکت مارکتینگ و توسعه کسب‌وکار و همینطور شفاف‌سازی دستاوردها، ایجاد KPIهای هم جهت، حل و رفع تناقض‌های منفع بین تیمی، تا حد خوبی این مشکلات را برطرف کرد.»

مدیران بازاریابی در مدیریت محصول نقش کلیدی دارند

رضا چمنی، مدیر مارکتینگ گروه درسا درباره نقش واحدهای بازاریابی در پروداکت به دی‌ام برد گفت: «واحدهای بازاریابی در ایران نقش‌های متعددی در توسعه و مدیریت محصول ایفا می‌کنند که در ادامه به برخی از این نقش‌ها به طور تخصصی‌تر اشاره می‌کنم.»

او این نقش‌ها را به چند دسته اشاره کرد و ادامه داد: «تحقیقات بازار و تحلیل داده‌ها: واحدهای بازاریابی با استفاده از روش‌های پیشرفته تحقیقات بازار مانند نظرسنجی‌ها، گروه‌های متمرکز و تحلیل داده‌های بزرگ (Big Data)، نیازها و ترجیحات مصرف‌کنندگان را شناسایی می‌کنند. این تحلیل‌ها به تیم‌های توسعه محصول کمک می‌کنند تا محصولاتی را طراحی کنند که با نیازهای واقعی بازار مطابقت داشته باشند.

رضا چمنی

 مدیریت محصول و توسعه استراتژی: مدیران بازاریابی در فرآیند مدیریت محصول، از مرحله ایده‌پردازی تا عرضه محصول به بازار، نقش کلیدی دارند. آن‌ها با تدوین استراتژی‌های بازاریابی، تعیین موقعیت‌یابی محصول در بازار و تصمیم‌گیری درباره ویژگی‌های محصول، نقش مهمی در موفقیت محصول ایفا می‌کنند.

قیمت‌گذاری مبتنی بر ارزش: یکی از وظایف حیاتی واحد بازاریابی، تعیین استراتژی‌های قیمت‌گذاری است که بر مبنای ارزش ارائه شده به مشتریان باشد. تحلیل قیمت‌گذاری رقابتی، تحلیل حساسیت قیمت، و تعیین قیمت بهینه برای حداکثر کردن سودآوری و جذب بازار هدف، از جمله فعالیت‌های تخصصی در این حوزه است.

برندینگ و ارتباطات بازاریابی: واحدهای بازاریابی مسئول توسعه استراتژی‌های برندینگ و اجرای برنامه‌های ارتباطی هستند که به ایجاد تصویر مثبت از محصول و افزایش شناخت برند کمک می‌کند. استفاده از تبلیغات چند کاناله، روابط عمومی، و استراتژی‌های دیجیتال مارکتینگ، نقش مهمی در این زمینه دارد.

مدیریت چرخه عمر محصول: مدیران بازاریابی با تحلیل چرخه عمر محصول، استراتژی‌های مختلفی را برای هر مرحله از چرخه عمر، از معرفی تا رشد، بلوغ و افول، تدوین و اجرا می‌کنند. این استراتژی‌ها شامل تنظیم قیمت، تبلیغات، و تغییرات در محصول برای حفظ رقابت‌پذیری در بازار است.»

محدودیت در تحقیقات بازار از چالش‌های موجود است

چمنی باور دارد برای ارزیابی صحیح بودن روال فعلی در کسب‌وکارهای ایرانی، باید به نقاط قوت و ضعف موجود توجه کرد. او در این باره توضیح داد: «از نقاط قوت می‌توان به رشد آگاهی از اهمیت بازاریابی در سال‌های اخیر اشاره کرد. بسیاری از کسب‌وکارهای ایرانی به اهمیت نقش بازاریابی و مدیریت محصول پی برده‌اند و تلاش می‌کنند تا با بهبود فرآیندهای بازاریابی خود، به مزیت رقابتی دست یابند. استفاده از فناوری‌های نوین نیز دیگر با گسترش فناوری‌های دیجیتال و ابزارهای تحلیل داده، کسب‌وکارها قادر به انجام تحلیل‌های دقیق‌تری از بازار و مشتریان هستند که این امر به بهبود تصمیم‌گیری‌های بازاریابی در این حوزه کمک می‌کند.»

چمنی پیرامون چالش‌ها نیز توضیح داد: «محدودیت در تحقیقات بازار یکی از چالش‌های موجود است. بسیاری از شرکت‌ها به دلیل محدودیت‌های بودجه و منابع، توانایی انجام تحقیقات بازار جامع و دقیق را ندارند. این محدودیت می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری‌های نادرست در زمینه توسعه محصول شود. بازیگران تحقیقات بازار در کشور نیز به توانایی همتایان بین المللیشان نیستند.
از دیگر چالش‌های موجود می‌توان به فقدان هماهنگی بین واحدها اشاره کرد. در برخی شرکت‌ها، هماهنگی کافی بین واحدهای بازاریابی و دیگر واحدها نظیر تحقیق و توسعه (R&D) وجود ندارد که این امر می‌تواند به تولید محصولاتی منجر شود که با نیازهای بازار همخوانی ندارند. عدم استفاده بهینه از داده‌ها نیز یکی دیگر از چالش‌هایی است که کسب‌وکارها با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. بسیاری از کسب‌وکارها از داده‌های موجود به صورت کامل و کارآمد استفاده نمی‌کنند که این می‌تواند به کاهش بهره‌وری وتصمیم‌گیری‌های نادرست منجر شود.»